Учебник 4CDTO О цифровизации и цифровой трансформации

Люди настороженно относятся к изменениям не потому, что они (люди) плохие. Вспомним, что большинство из тех, с кем мы работаем, пережили не одну и не две реорганизации той или иной степени болезненности. За сопротивлением стоят базовые потребности (такие, как безопасность, опора на прежние опыт и знания, а также очень глубокая «биохимия» процессов работы мозга). Этих причин более чем достаточно для того, чтобы осознанно отнестись к управлению изменениями культуры. Для реализации этого управляемого изменения выполняется согласованная работа по нескольким направлениям («стримам»). Далее в этом разделе приведены инструменты управления изменениями, а 12 рекомендаций по формированию цифровой культуры призваны наполнить эти «стримы» содержанием, относящимся именно к «цифре».

Итак, несколько наиболее полезных инструментов из управления изменениями:

• Поддержка первого лица и команды первых лиц организации не на словах, а в действиях, решениях и оценках действий управленцев и сотрудников в организации.

• Работа лидера проекта (группы лидеров). Их задача состоит не только в определении целевого образа культуры и ценностей, но и буквально в каждодневной работе в качестве ролевой модели, поощрении следованию желательным ценностям и пресечении проявлений нежелательных.

• Системные методы работы с нормами поведения, групповые сессии, обучающие мероприятия. Это затратный по времени, но мощный инструмент изменения культуры, основанный как на периодическом обсуждении самих ценностей, так и взаимной оценке сотрудниками друг друга. Требует модерации и коуч-поддержки как практически обязательное условие.

• Сеть агентов изменений. Люди реагируют на изменения с различной скоростью, но, как правило, меняются охотнее, если видят вокруг себя примеры следования новой культуре. Если соотношение активно проявляющих себя носителей новых ценностей к колеблющимся будет хотя бы один к шести, есть хороший шанс, что колеблющиеся начнут присоединяться, а новые нормы — закрепляться в организации. Поэтому инициаторы и руководители изменений работают в постоянном режиме, как «радары» в поиске потенциальных союзников, которые составят сеть агентов изменений.

• Коммуникации. Если действия по изменению культуры ограничатся только постерами и настольными календарями с описанием новых ценностей — на этом инициативу по изменению культуры можно считать завершенной. С другой стороны, коммуникационные сообщения, поданные с разумной интенсивностью, поддержат действия ролевых моделей и агентов изменений. Предпочтительна коммуникация «от первого лица» — обращение, цитата. План коммуникаций должен быть составлен на все этапы проекта и должен быть адаптирован для каждой целевой аудитории, переведён на понятный как по терминологии, так и по ценностям язык.

• Роль HR включает в себя выполнение регулярной оценки — не только по показателям производительности, но и по следованию ценностям и нормам. Одна из составляющих управления по ценностям — подбор, продвижение, развитие и увольнение в соответствии с ценностями организации и удовлетворение сотрудника критериям этих ценностей.

• В обязательном порядке должны применяться инструменты управления проектами и программой ЦТ, управления продуктом и управления изменениями.

Самые успешные инициативы по управляемому изменению культуры строятся на сочетании этих инструментов. Здесь мы специально выделяем взаимосвязанные инструменты изменения культуры, намеренно не смешивая их с технологиями.

Управление изменениями не исчерпывается данными рекомендациями, и желающие могут погрузиться в эту тему самостоятельно.