Учебник 4CDTO О цифровизации и цифровой трансформации
- Автор: Кирюшин Сергей, Борисов Евгений
- Год: 2020
- Язык: русский
- Жанр: Бизнес
Электронная книга - «Учебник 4CDTO О цифровизации и цифровой трансформации». Краткое содержание книги:
В стрессовой ситуации мы не поднимаемся на уровень ожиданий, а падаем на уровень подготовки (привычек, рефлексов), и коммуникации и уровень культуры в любой организации могут на короткое время упасть до раздражения, попыток приструнить и заставить «маршировать по подоконнику» вместо совместной командной работы. У всех могут быть свои сложные или стрессовые периоды. Важно отличать стрессовую временную реакцию от нормы «здесь так принято».
Если вы диагностировали три и более пунктов из данного списка в вашей организации, не отбрасывайте эти наблюдения, отнеситесь к ним с должной степенью серьезности и реагируйте согласно ситуации и вашим предпочтениям. Диапазон реакций лежит в диапазоне между «требуйте много денег за работу здесь» до «бегите отсюда без оглядки».
Поговорим о культуре организации, которая способствует принятию и успешному внедрению изменений, в частности, цифровой трансформации. Руководители таких организаций, как правило, последовательно внедряют следующие ценностные установки:
• Принятие ответственности как за сроки и результат, так и за ошибки (не поощряется перекладывание ответственности за смежные ведомства, отделы).
• Открытое обсуждение рисков, подразумевающее прямолинейность в обозначении и эскалации этих рисков (например, fail fast).
• Бережное отношение сотрудников друг к другу, необходимое в долгие часы совместной работы.
• Участие руководителя в работе наравне с остальными сотрудниками. Подход, когда руководитель проекта издалека «курирует» свой проект, появляясь в команде раз в две недели, не сработает.
• Ровное, взвешенное отношение к плохим новостям. Каждый, кто управлял проектом, программой или проектным офисом, знает, что информация о «рванувших» рисках, сдвигах сроков, заявлений ключевых специалистов об уходе появляются каждый день, иногда по много раз. Через негативную реакцию на плохие вести либо наказание тех, кто их принес, руководитель формирует общепринятую культуру сокрытия проблем «под ковер». Любые жесткие реакции и строгие запреты будут порождать только более изобретательное сокрытие реального положения дел. Правильнее будет культивировать спокойное отношение к таким ситуациям, воспринимать проблемы как один из неизбежных атрибутов проектной работы, совместно искать решения, быстро устранять риски.
• Ценность четкого соблюдения сроков. В разных организациях практикуется различное отношение к дисциплине, планированию, обязательствам. Где-то допустимо отложить работу на завтра, поскольку рабочий день уже окончен. В других организациях подобное поведение могут расценить как отказ от ценностей команды. В случае, когда команда работает над проектом с десятками и сотнями взаимосвязей, незакрытая задача со сроком исполнения «сегодня» создаст риски по срокам для целого ряда других задач «завтра». Вместе с тем, задержки и нелимитированная работа могут быть обусловлены плохим планированием. Задача руководителя — понять реальную причину и постараться сделать так, чтобы переработки (если их не удается избежать совсем) не были регулярными.
• Скорость и гибкость применяемых подходов в управлении и реализации проекта. Примером скорости и гибкости может служить использование принципов Agile-разработки в кросс-функциональных командах, в которых ИТ, маркетинг, продуктологи, киберспецы, sales и отдел обслуживания клиентов работают вместе над общими задачами, не тратя время на корпоративные противостояния. Цель такого взаимодействия на старте проекта — создание минимально жизнеспособного продукта (MVP), который можно быстро провести по процессам внутри организации для запуска.
• Уважение к разным культурам и к новичкам. Новые сотрудники или целые команды, привлеченные на проект, могут принадлежать к разным культурам, разделять разное отношение к переменам, проявлять различную способность к адаптации, использовать различные способы решения конфликтов.