Учебник 4CDTO О цифровизации и цифровой трансформации
- Автор: Кирюшин Сергей, Борисов Евгений
- Год: 2020
- Язык: русский
- Жанр: Бизнес
Электронная книга - «Учебник 4CDTO О цифровизации и цифровой трансформации». Краткое содержание книги:
Пример: В китайском онлайн-банке WeBank (банк, полностью существующий онлайн, без единого офиса) KPI по выдаче кредита любому заемщику составляет 10 секунд от кнопки «подать заявку» до получения денег на счет под очень низкие проценты и на основании мгновенного анализа профиля и всей истории клиента инструментами искусственного интеллекта.
6. Мышление бесконечным горизонтальным масштабированием (sky is not the limit).
Цифровые сервисы могут быть предоставлены потребителям в намного более широкой географии, чем «фирма с офисом в ближайшем торговом центре». Если физическое получение услуги (например, каршеринг) связано с физической доступностью объекта услуги, то предоставление доступа к приложению доступно из любой точки при условии соответствия определенным критериям.
Примеры: команды WhatsApp, Dodo Pizza и того же WeBank — это десятки, максимум сотни сотрудников, которые глобально обслуживают десятки миллионов клиентов.
7. Клиентоцентричность.
Способность ставить решение проблемы и потребности клиента во главу угла при проектировании цифровых сервисов помогает создавать по-настоящему востребованные сервисы. Важно проектировать цифровой процесс таким образом, чтобы не только выполнить, но и превзойти ожидания клиента по скорости и качеству предоставления сервиса. При таком подходе лояльность клиентов появляется в момент потребления услуги, а не в результате работы отдельной программы лояльности. Идеальная траектория клиентского поведения — «использую сам, рекомендую друзьям и коллегам».
Казалось бы, причем тут культура? Клиентоцентричность — это не «чего изволите?», это, в первую очередь, способность увидеть в людях людей и дать им возможность получить услугу самым удобным и подходящим способом.
Существует парадигма, в которой клиенты делятся на внешних и внутренних (сотрудники организации). У нее есть как сторонники, так и противники, которые придерживаются мнения, что клиентом можно стать только в ситуации наличия выбора, у кого именно получить желаемую услугу. Среди всех подразделений чаще всего встречаются примеры возможности получить услугу ИТ не в собственной службе организации, а у стороннего подрядчика, тогда как получить услугу бухгалтерии или закупки (если это не аутсорсинговое подразделение) на практике невозможно.
В этом разделе авторы задались целью дать читателям простые инструменты определения типа культуры через призму готовности к цифровой трансформации: на основе нашего опыта и более 40 успешно реализованных кейсов, а также с учетом изученных best practices (см. список рекомендованной литературы), мы постарались «упаковать» комплексные теорию и практику в рабочую таблицу для диагностики культуры и проектирования изменений.
Далее в этом разделе вас ждет авторская разработка: таблица типов культур (составленных на основе модели уровней зрелости), ряд атрибутов для каждого типа культуры и некоторая доля юмора при описании характеристик. Предупреждаем, что трансформировать культуру из «крайней левой» до цифровой за один подход возможно только в том случае, если у вас есть волшебная палочка. В остальных случаях придется идти по шагам и вместе с командой (см. главу Учебника 4CDTO «Команда цифровой трансформации»).
Итак, четыре типа культур, рассмотренных через призму их отношения к цифре:
• toxic — среда, в которой в процессах, развитии, отношениях преобладает разрушение, а изменения и цифровая трансформация весьма маловероятны;
• «болотце» — среда, в которой не происходит ни роста, ни деградации, характеризуется длительным застоем;
• крепкий середняк — среда, в которой присутствует необходимый базис дружественности к изменениям, а вероятность ЦТ достаточно высокая при условии грамотной реализации проекта;