Учебник 4CDTO О цифровизации и цифровой трансформации
- Автор: Кирюшин Сергей, Борисов Евгений
- Год: 2020
- Язык: русский
- Жанр: Бизнес
Электронная книга - «Учебник 4CDTO О цифровизации и цифровой трансформации». Краткое содержание книги:
Пример операционной работы: Alibaba, booking.com, WeBank, Amazon и другие организации, в которых практически 100 % работы выполняют алгоритмы на цифровых платформах.
2. Готовность всех сотрудников и руководителей к тому, что измениться может реально всё (от бизнес-модели до ролевой структуры и роли каждого, т. е. нет запретных тем, «священных коров», а «столпы основания мира» регулярно сносятся).
Сложно представить себе организацию, часть подразделений которой оцифрована, тогда как другая часть реализует свои задачи вне цифрового контура, на бумаге или путем ручного ввода данных. Цифровая трансформация охватывает все подразделения вне зависимости от их роли. Бывает так, что в организациях существуют зоны, свободные от изменений. Как правило, они создаются «под особо приближенных» руководителей. В такой, «точно не цифровой», культуре трансформационные изменения и переход к полностью цифровым процессам вряд ли будут возможны.
В качестве примера многолетней серии последовательных комплексных трансформационных изменений приведем компанию Amazon, которая начинала работу в области онлайн-торговли в одной товарной категории (книги), далее радикально расширила как диапазон категорий, так и круг продавцов, вышла в физический ритейл и стала предоставлять ИТ-услуги, в том числе по принципу «платформа как сервис», при этом добивалась глобального успеха в каждой из этих инициатив.
3. Полная открытость к внешнему миру.
Одна из отличительных особенностей цифровых решений — способность к быстрому пересечению границ и моментальному занятию территорий. На китайских и американских платформах электронной коммерции торгуют между собой граждане десятков государств. Конкуренция на платформах онлайн-кинотеатров также глобальна. Конкурировать из позы страуса с головой в песке не получится, необходимо подглядывать и анализировать, что делают организации вашей индустрии в пространстве от Швеции до Австралии, и какие новые цифровые игроки рынка могут стать вашими конкурентами или технологическими партнерами. Включитесь ли вы во внешнюю экосистему цифровых платформ, а возможно, создадите и выведете на рынок свои решения. В цифровой культуре нет места синдрому «сделано не у нас», мы постоянно мониторим мир, учимся, пробуем, заимствуем.
Пример: клонирование идей платформ. Например, после популяризации Uber появился ряд региональных клонов, и этот принцип работает для самых различных областей деятельности — от логистических до финансовых сервисов.
4. При принятии решений упор делается на цифровые данные, а не на личные эмоции (radical truth).
Критерий цифровой организации — принятие большинства решений без участия человека. Автоматизированные системы принятия решений на базе искусственного интеллекта, больших данных и критериев, которые нужны бизнесу в настоящее время: например, принятие решения о предоставлении кредита в китайском WeBank занимает около 10 секунд и происходит на основе анализа всего цифрового следа заемщика в режиме реального времени. Кому нужен поход в офис за кредитом, если каждый шаг цифрового следа (объем транзакций, просрочки по возвратам, доходы и т. д.) находится в доступе у цифровой платформы?
Отсюда еще одно следствие: в цифровой организации и цифровой культуре производительность и вклад каждого видны. Оцифровано, прозрачно, объективно.
Пример: система рейтингов в Uber, где ведётся рейтинг водителей и пассажиров. Если рейтинг водителя ниже определенного уровня, он не сможет работать на платформе, а пассажира с низким рейтингом никто не возьмет. Например, страховая компания может потребовать онлайн-медицинские данные пациента и будет рассчитывать скоринг и условия страхования на основании индивидуального состояния здоровья. Обратная сторона явления: при превращении человека в «развалину» в любом возрасте стоимость страхования значительно возрастёт.
5. Время исполнения экземпляра процесса (в числе процессов принятия решений) измеряется в секундах (возможность ускорения всех циклов до секунд воспринимается как задача и норма).
На начальном этапе перехода от автоматизации к цифровизации при постановке целей неизбежны оптимизационные идеи типа «длительность нового цифрового процесса составит пять дней вместо десяти» или «два дня вместо трех». В парадигме базовой автоматизации такие изменения являются большой победой, но суть цифровизации заключается в ответе на вопрос «как мы можем реализовать процесс за секунды и без участия людей». Пример, получение справки онлайн (либо ее отмена) вместо получения справки за два очных визита в течение десяти рабочих дней, строго в рабочие часы. Суть цифрового мышления: как мы можем предоставить этот сервис за считанные секунды или минуты, какие данные у нас уже есть, а какие еще необходимо интегрировать в контур для автоматического принятия решений и автоматической работы сервисов 24/7? Также на переходный период имеет смысл реализовать возможность параллельного предоставления сервиса как в режиме fast track (новый цифровой вариант), так и в привычном режиме.