Учебник 4CDTO О цифровизации и цифровой трансформации
- Автор: Кирюшин Сергей, Борисов Евгений
- Год: 2020
- Язык: русский
- Жанр: Бизнес
Электронная книга - «Учебник 4CDTO О цифровизации и цифровой трансформации». Краткое содержание книги:
Фраза «культура ест стратегию на завтрак» полностью применима к цифровым изменениям, которые неподобающая культура может «съесть» с тем же успехом. При диагностике рекомендуем обратить внимание на следующие симптомы и проявления «антицифровой» культуры:
• страх наказания (если регулярные наказания являются частью жизни организации). Причина в том, что страх несовместим с творчеством, генерацией новых идей и открытым разбором ошибок. Также может применяться наказание за ошибки вместо совместного разбора и извлечения положительного опыта. Из-за страха наказания никто не будет рисковать и высказывать новые идеи, не гарантирующие успех. Легче отсидеться и перейти в пассивный режим «жду указаний». Или искать другое место работы;
• сплетни вместо точной информации, необходимость проводить целое расследование в поисках достоверной информации и огромные расходы энергии сотрудников на непродуктивное общение;
• сарказм, высмеивание отличий вместо уважения талантов и доброжелательности к отличиям и вкладу разных людей. Творческие люди, которые предлагают новые идеи и не получают поддержки, находятся из-за своей смелости в уязвимом положении, и могут легко стать объектом комментариев или кличек «фантазер», либо еще хуже. Надо ли говорить, что такое отношение к творческим людям не добавляет им желания творить, придумывать и реализовывать идеи;
• демонстративное проявление силы руководителя по принципу «кто громче, тот и прав», хотя сотрудники изначально находятся в зависимом от руководителя положении, и проявление силы в их адрес явно не помогает им чувствовать, что на руководителя можно опираться, что он поможет и защитит;
• конкуренция в формате «притопи соперника» вместо «прояви свои сильные стороны», в том числе широко проявляется в обесценивании, которое может быть направлено на усилия и результаты работы сотрудников, коллег, руководителей. Для раскрытия этой темы понадобится отдельная статья, здесь же ограничимся несколькими типовыми примерами обесценивающих фраз: «опять вы со своими теориями», «отлично, но ожидалось большее», «вы тут совещаетесь, а люди работают», «теперь понятно, зачем мы вас тут держим и за что платим», «три часа ждете в коридоре? ничего, подождете». Такими фразами можно убить индивидуальную или групповую мотивацию с «одного выстрела». Если хотите избежать снижения мотивации, присмотритесь к модели SCARF из книги «Мозг. Инструкция по применению» Дэвида Рока;
• специфическими помехами для цифровой трансформации могут быть, например, «махровые» традиции вести все дела на бумаге, жесткий протест против технического прогресса (есть руководители-ретрограды, которые до сих пор не пользуются даже электронной почтой, расписывая все поручения исключительно на бумаге) и отношение «новое = угроза»;
• одним из труднораспознаваемых препятствий к изменениям в целом и к цифровой трансформации в частности является имитация применения тех или иных современных инструментов, например, имитация проектного управления, имитация Agile, имитация процесса работы над ошибками и проведение «холостых» ретро-митингов, имитация непрерывных улучшений и так далее. Симптом имитации простой: все атрибуты инструмента присутствуют, но на реальные результаты применение инструмента никак не влияет. Например: в команду приглашают профессионалов, но не дают им полномочий для реальных изменений, используя их в виде «статистов»; результаты выученных уроков остаются на бумаге или на электронной доске без применения в дальнейшем; непрерывные улучшения больше похожи на выдумывание бессмысленных идей ради количества, а не ради улучшений; проектное управление имитируется созданием проектного комитета и множества ролей и документов, но реального влияния или решений не происходит; цифровая трансформация имитируется созданием роли CDTO, постановкой туманных и абстрактных задач, разработкой многочисленных презентаций с упоминанием современных ИТ-решений и полным отрывом от бизнес- и операционной модели; даже такая задача, как построение процессного управления в своей имитации превращается в многостраничные запутанные регламенты или туманные блок-схемы, живущие отдельно от реальных процессов. Имитировать можно и трансформацию культуры: многочисленные расклеенные по стенам плакаты и красочные постеры с лозунгами, массовые агитационные рассылки, формальное применение инструментов из другой культуры (например, опросы, фокус-группы, стратсессии, анкетирования, выполняемые в культуре «страха и силы», дадут размытые, уклончивые, однобокие или социально-ожидаемые ответы даже на условиях анонимности). Они не будут отражать потребности и ожидания коллектива, не будут отвечать реальным действиям и поведению руководителей в организации.