Учебник 4CDTO О цифровизации и цифровой трансформации
- Автор: Кирюшин Сергей, Борисов Евгений
- Год: 2020
- Язык: русский
- Жанр: Бизнес
Электронная книга - «Учебник 4CDTO О цифровизации и цифровой трансформации». Краткое содержание книги:
• какие люди подбираются в организации,
• как они реагируют на изменения,
• какое поведение поощряется, какое считается недопустимым,
• по каким критериям сотрудников продвигают и вознаграждают.
Хотя измерить культурные признаки и оценить их вклад в прибыль или другие КПЭ непросто, существует исследование BCG, в котором показано, что рост цен на акции коррелирует с культурой компаний (см. Ссылку 2.2.1).
Традиционная культура, которая выработалась в большинстве органов государственных организаций и компаний с государственным участием, базируется на следовании нормативно-правовым документам и регламентам, единоначалии, безусловном уважении к иерархии, дисциплине исполнения поручений. Этому есть обоснования и объяснения: в период построения и укрепления механизмов государственного управления перечисленные выше ценности важны и необходимы. Более того, они не должны исчезнуть с развитием указанных механизмов, иначе органы государственного управления перестанут быть собой по внутренней сути. Принято считать, что коммерческие структуры более гибки и менее ориентированы на следование нормативным документам и вертикальной организационной структуре. Практика показывает, что можно встретить как гибкие современные цифровые госкомпании (да, мы говорим о России), так и «зацементированные» в бумажной «нормативке» и в работе «по понятиям» коммерческие структуры.
Культуру организаций описывают через разные модели, например, через спиральную динамику (см. Ссылку 2.2.2), желающим предлагаем ознакомиться и присмотреться к практическому применению модели. Поскольку данная модель еще не очень широко распространена в России, в нашей главе о трансформации культуры мы будем использовать менее специализированные термины и понятия.
Как складывается культура? Прежде всего, люди всегда смотрят на то, что делают «старшие товарищи», и ориентируются в своих действиях на примеры первых лиц организации и непосредственных руководителей. Если те личным примером демонстрируют цифровую грамотность, готовность к инновационному мышлению в терминах «цифры» и гибких методов, то и сотрудники начнут следовать этому примеру. Если вы являетесь первым лицом или находитесь в кругу первых лиц в вашей организации — проанализируйте, что именно вы демонстрируете своим командам. Важно помнить, что отрицательный пример и негативные ценности (ругань, переход на личности и повышенные тона, работа на бумаге вместо цифровых процессов, сопротивление прогрессу и диалогу) более заразительны и легче впитываются, нежели положительные (поддержка, поощрение успеха, конструктивный диалог в эмоционально сложных ситуациях, клиентоцентричность, готовность постоянно пробовать новое и меняться).
Корпоративная культура может формироваться несколькими способами: путем осознанного управления, методом «ломания через колено» или естественным путем, «как получится» (культура в том числе может эволюционировать, стагнировать и деградировать). В последнем случае культура выстроится по матрице ценностей («что такое хорошо и что такое плохо») основателей либо уважаемых и авторитетных руководителей, управленческий стиль, поведение и способ принятия решений которых оставили в организации наиболее глубокий след. Но, во всех случаях, культура формируется людьми.
Для знакомства с методами оценки как уровня зрелости культуры, так и уровня зрелости организации, всем желающим погрузиться глубже авторы рекомендуют инструменты и материалы, в частности, «классику» оценки зрелости уровня культуры и методов ее изменения (см. Ссылку 2.2.3), статью «Путешествие по спирали» Марка Розина (ссылка на материал в открытом доступе — см. Ссылку 2.2.4), а также материалы в открытом доступе по ключевым словам «спиральная динамика», «уровни зрелости организации», а также подборку материалов на сайте института и в книгах Ицхака Адизеса.
По управлению изменениями, как и по видам описания культур, существует множество авторских моделей и взглядов, и не все они одинаково глубоко проработаны. Некоторые могут быть недостоверными или неприменимыми на практике, поэтому авторы рекомендуют взять за основу проверенные модели, указанные в данной главе.
Управление культурой не обязательно производится через детальное описание ценностей, их последовательное внедрение с использованием проектного подхода. Это поэтапное целенаправленное формирование желаемых проявлений в поведении сотрудников и руководителей организации, проявляемое и наблюдаемое в жизни, реализуемое небольшими видимыми шагами, требующее времени для осознания, принятия, закрепления.