Учебник 4CDTO О цифровизации и цифровой трансформации
- Автор: Кирюшин Сергей, Борисов Евгений
- Год: 2020
- Язык: русский
- Жанр: Бизнес
Электронная книга - «Учебник 4CDTO О цифровизации и цифровой трансформации». Краткое содержание книги:
• пересматривается допустимый уровень риска цифровых проектов, или создаются отдельные риск-процедуры и пр.
Следует обратить внимание на то, насколько амбициозные задачи по переходу на «цифру» ставит перед собой руководство компании. Чем более серьезными должны быть изменения, чем больше ориентация на «подрывные» технологии («горизонты» 2 и 3), тем более серьезное внимание нужно уделять перестройке внутренних процессов и процедур, а скорее всего — созданию абсолютно новых структур, свободных от «тяжести» текущей операционной деятельности и способных организовать процесс принципиально по-новому, на базе новые продуктов/бизнес-моделей.
Здесь можно привести параллель цифровой трансформации с антикризисным управлением, когда в целях преодоления кризисной ситуации создается оперативный штаб, упрощаются и ускоряются процедуры, быстро выделяется необходимый бюджет на ликвидацию последствий и т. п.
4. Создаются структуры для запуска/развития инноваций и цифровой трансформации, такие как:
• корпоративные НИИ, R&D центры, лаборатории;
• дочерние компании либо специальные подразделения/филиалы — для обеспечения компании необходимыми компетенциями/ресурсами для цифровой трансформации;
• «внутренние» акселераторы (для внутренних сотрудников компании), а также процессы/процедуры широкого использования творческого потенциала сотрудников (lean/continuous improvement и т. п.);
• «внешние» акселераторы для привлечения стартапов с рынка, возможно, при помощи (с привлечением) институтов развития (ФРИИ, Сколково и др.);
• фонды инвестиций в цифровые активы/направления, либо создаются совместные партнерства/предприятия с технологическими компаниями;
• проводятся конкурсы, хакатоны и пр.
5. Внедряется «цифровая платформа» (либо технологическая платформа поддержки ЦТ) — минимальная инфраструктура и инструменты для ведения цифровых проектов. Как правило, цифровая платформа включает в себя необходимый набор решений, таких как: серверных мощностей, инфраструктурных подсистем/сервисов, систем data management, аналитических/ИИ-платформ, систем разработки продуктов, ведения проектов, agile-практик, проектирования процессов и пр. Для запуска цифровой платформы может быть создано специальное подразделение (либо несколько), либо привлечена экспертиза на аутсорсинге. После внедрения цифровой платформы, у команды цифровой трансформации независимо от ИТ-службы появляется инфраструктура и инструменты ведения цифровых проектов.
Чем более амбициозными ставятся задачи, чем ближе они к «Горизонтам» 2 и 3, тем больше внимания необходимо уделить цифровой платформе, работе в микросервисной архитектуре, DevOps и т. д.
6. Определяется степень централизации управления цифровой трансформацией, формируются соответствующие оргструктуры и/или производится формализация процедур. Возможны следующие варианты:
• Централизованная цифровая трансформация — централизованное цифровое подразделение с общей стратегией и единым пулом ресурсов, управляет программой и владеет бюджетом.
• Децентрализованная цифровая трансформация — цифровая трансформация осуществляется локальными подразделениями, управление и бюджеты локализованы.
• Гибридный вариант — центральное подразделение взаимодействует с локальными подразделениями на проектной основе, пул ресурсов включает централизованные и локальные компетенции. Осуществляется централизованное управление программой с учетом локальной специфики. Выделяется единый бюджет на цифровую трансформацию, управляемый центральным подразделением.
7. Проводятся мероприятия, призванные развивать в компании «цифровую культуру», включая:
• обучение руководства и персонала цифровым знаниям;
• внедрение системы финансовой и нефинансовой мотивации/поощрений за инновационность и вклад в осуществление цифровой трансформации;
• развитие у персонала инициативности, готовности идти на риск в проектах, что предусматривает лояльность к возможным провалам по объективным причинам и т. д.
Формирование системы/модели управления цифровой трансформацией — важнейшая часть стратегии цифровой трансформации. Вместе с тем, поддерживающие проекты/ инициативы должны быть включены в стратегию цифровой трансформации, когда у руководства компании уже есть понимание необходимости организационной, финансовой и пр. поддержки цифровой трансформации. Если понимания пока нет — указанные проекты/инициативы могут быть лишь обозначены в стратегии цифровой трансформации компании, с указанием необходимости их более детальной проработки и запуска в дальнейшем.