Учебник 4CDTO О цифровизации и цифровой трансформации
- Автор: Кирюшин Сергей, Борисов Евгений
- Год: 2020
- Язык: русский
- Жанр: Бизнес
Электронная книга - «Учебник 4CDTO О цифровизации и цифровой трансформации». Краткое содержание книги:
Поэтому если происходит разработка только «первичной», «начальной» стратегии цифровой трансформации — возможно только её общее описание, без конкретики: термины, общие цели, задачи и пр., формирующие общий «посыл» на цифровую трансформацию. При этом возможно (и зачастую целесообразно) запустить начальные организационные преобразования (например, введение должности CDTO) и указать, что все конкретные шаги должны быть выработаны после принятия стратегии (желательно указать, в какие сроки и как именно). И далее уже запускается отдельная процедура (либо регулярные процедуры, скажем, один раз в год или в несколько лет), в рамках которой формируется «конкретика» из проектов/инициатив, которые необходимо будет запустить в дальнейшем.
В «максимальном» же случае (когда есть общее внутреннее понимание, какой должна быть стратегия, есть решимость руководства чётко определиться с программой реализации, есть необходимый бюджет и пр.) — стратегия цифровой трансформации будет содержать подробный план инициатив и проектов/портфелей.
Программа цифровой трансформации будет включать в себя проекты/инициативы по модернизации существующих бизнес-процессов и/или запуску принципиально новых продуктов и бизнес-моделей (например, внедрение искусственного интеллекта (ИИ), цифровых двойников, блокчейна и пр.). Это проекты/инициативы, которые должны дать при их реализации увеличение доходов и/или сокращение расходов компании. При этом данные проекты/инициативы могут распределяться по группам основных бизнес-процессов организации, плюс, возможно, новым бизнес-моделям. Отражая проекты/инициативы, которые могут дать наибольший эффект для бизнеса, важно по каждому проекту/инициативе описать преимущества от их реализации — как нефинансовые, так и финансовые.
Финансовые результаты проекта/инициативы могут быть как более точными, рассчитанными на базе данных компании, так и лишь примерными — на основе бенчмаркинга результатов аналогичных проектов.
Наряду с положительными финансовыми результатами проекта/инициативы (увеличение доходов или сокращение расходов) желательно указать размер затрат на реализацию каждого проекта/инициативы. Опять-таки, указанные в стратегии затраты можно попытаться рассчитать максимально точно, с привлечением специальной экспертизы и с учётом данных самой компании, либо обобщенно, исходя из экспертной оценки/бенчмаркинга рынка.
В данный раздел включаются обеспечивающие, вспомогательные проекты/инициативы, нацеленные на ускорение изменений в компании и на решение задач, без которых невозможно либо проблематично реализовать вышеуказанные бизнес-проекты/инициативы. То есть это необходимые организационные, кадровые, структурные, культурные преобразования, а также задачи по подготовке обеспечивающей инфраструктуры и пр.
К таким проектам/инициативам могут относиться следующие:
1. Вводится должность CDTO в штатное расписание компании (и/или в крупных подразделениях компании) (см. главу «Профессия CDTO»).
2. В компании появляются новые подразделения/структурные единицы, которые нужны для цифровой трансформации — бизнес-аналитики, руководители проектов, разработчики, data scientists и пр. Зачастую данные новые подразделения/вакансии создаются в структуре (под руководством) CDTO.
3. Производится ускорение/повышение эффективности внутренних правил и процедур в интересах проектов цифровой трансформации, которые выделяются в отдельный «контур» (регуляторный, документооборота и пр.), в частности, могут быть предприняты следующие шаги:
• под цифровую трансформацию выделяется отдельный бюджет, чтобы цифровые проекты не конкурировали за ресурсы с прочими проектами;
• запускаются механизмы своевременного перераспределения средств с неудачных проектов на перспективные и удачные;
• под цифровые проекты создаётся отдельный инвестиционный комитет из числа «прогрессивных» руководителей;
• повышается скорость принятия решений коллегиальными органами;
• обеспечивается возможность оперативного принятия руководством и профильными сотрудниками необходимых решений;
• упрощаются требования к порядку подготовки документации;
• договоры на разработку/внедрение цифровых платформ проходят упрощенную процедуру согласования;