Джедайские техники конструктивного общения
- Автор: Орлов Александр Михайлович
- Год: 2020
- Язык: русский
- Год: Манн, Иванов и Фербер
- ISBN: 9785001468417
- Жанр: Бизнес
Электронная книга - «Джедайские техники конструктивного общения». Краткое содержание книги:
Менеджер придет к директору за новым проектом — а проекта нет. Или его уже отдали соседнему менеджеру. И что тогда будет думать инженер, который только что отказался от работы на +50% к зарплате. Долго ли он еще проработает? Что станет с его лояльностью по отношению к компании и конкретно к своему начальнику?
В этой коммуникации, понятное дело, ошибки совершает не только менеджер. Есть и подводные грабли для сотрудника.
5. Сотрудник ходит вокруг да около.
«Что-то колбаса подорожала… Рынок труда начал движение…» Такая модель поведения способна создать у менеджера ощущение «мутного» сотрудника, который не говорит о проблемах прямо, а что-то скрывает. Стоит ли строить с таким человеком долгосрочные отношения? Как он поведет себя, если на проекте возникнут трудности? Будет говорить о них или скрывать до последнего?
Это вопросы, которые могут появиться в голове менеджера, не самые хорошие вопросы. Не хорошие — потому что он их не озвучит, а найдет ответ сам, в своей голове. Что это будет за ответ — бог его знает.
6. Сотрудник отжимает прибавку, шантажируя менеджера.
Иногда сотрудник начинает давить, провоцируя чувство страха у менеджера: «Я же и команду с собой заберу…» Или более мягко: «Ты же понимаешь, что если уходит ключевой сотрудник, то и остальные ребята…»
По исследованиям психологов, эмоция в организме живет до 12 минут. Если ее подогревать, может продержаться дольше. Допустим, удалось выжать из менеджера прибавку. Зажали мы его пальцы в дверь, напугали, родили в голове заветное «А-а-а-а, все пропало!», но что дальше?
Разговор закончится, к менеджеру вернется способность рассуждать логически, а не на эмоциях, и, скорее всего, он поймет, что поддался на шантаж. Как в этот момент изменится его отношение к сотруднику?
Некоторые менеджеры честно сразу говорят: «Я буду искать ему замену». Иногда не так жестко, но карьера сотрудника в этот момент остановится с вероятностью, близкой к 100%.
7. Менеджер дает неожиданно много.
Иногда происходят анекдотичные случаи.
На одном из наших московских тренингов в кейсе сошлись два очень разноплановых персонажа. Менеджер — боевая девушка, огонь! Сотрудник — тихий спокойный человек, программист. Менеджер с порога:
— Мы тебе решили повысить зарплату на 50%.
— А за что?
— И проект тебе решили новый дать в управление.
— А я потяну?
— Потянешь!
В конце мы обычно просим людей озвучить, что они будут делать после этого разговора. Сотрудник говорит:
— Я, наверное, увольняться буду…
— Почему?! Ведь прибавка. Новый проект…
— Явно какой-то дохляк подсовывают…
Почему у сотрудника в голове так сложилось — бог знает. Видимо, был какой-то релевантный опыт. Но и менеджер манеру поведения выбрала не самую удачную.
Возможно, вы узнали себя в описанных ситуациях. Возможно, именно так себя вели, и все было хорошо. Это вполне нормально. Просто в тот раз все сложилось. А в следующий раз может не сложиться. На наш взгляд, существуют более устойчивые модели поведения при обсуждении зарплат.
Но прежде чем мы к ним перейдем, обсудим еще несколько вопросов.
Общие соображения
1. Управленческое решение должно быть устойчиво. Оно не должно приводить к тому, что за деньгами повалят народные толпы.
2. Менеджер — человек подневольный. За каждую потраченную копейку с него спросит директор. И если окажется, что копейка, по мнению директора, потрачена не туда и не на то, то менеджеру будет донесена обратная связь и / или его собственная карьера может остановиться. Кого он в этом обвинит? Мы не знаем.
3. Расставание с человеком тоже может быть устойчивым решением, если люди договорятся разойтись так, чтобы проект не просел. У вас бывало, что, уже уволившись, вы все равно ходили на предыдущую работу помогать? Или консультировали оставшихся ребят удаленно? Почему вы это делали? Скорее всего, потому что разошлись правильно и корректно.
Проблема менеджера не в том, что люди смертны, а в том, что они внезапно смертны. Если бы увольнения, мотивацию, демотивацию людей можно было бы предсказать и заложить в план, жить стало бы гораздо проще! Поэтому, если уход человека не ведет к неустойчивости проекта (человек передает дела, помогает и т. д.), это не всегда плохо.
4. Ожидания менеджера — у него в голове. Периодически в ответ на вопрос: «Что вы хотели бы изменить в результате тренинга» — мы получаем от заказчиков ответы: «Хотим, чтобы люди стали более ответственными». Отличный ответ, из которого нельзя сделать вообще никаких выводов, пока не задашь уточняющий вопрос: «А как вы поймете, что они стали более ответственными?» И дальше главное — слушать и успевать записывать. Потому что понимание ответственности у каждого свое. Для одних это означает, что человек не проходит мимо проблем, а начинает немедленно их решать. Для других — что он инициирует обсуждение проблем с заказчиком. Для третьих — что он вообще не беспокоит руководство вопросами, а все делает сам. Пока не поймешь, чего человек хочет, все, что ты делаешь, — это попытки угадать, что у заказчика в голове.