Джедайские техники конструктивного общения
- Автор: Орлов Александр Михайлович
- Год: 2020
- Язык: русский
- Год: Манн, Иванов и Фербер
- ISBN: 9785001468417
- Жанр: Бизнес
Электронная книга - «Джедайские техники конструктивного общения». Краткое содержание книги:
Наличие отчетов не означает, что их читают, верно? Лучший способ понять, где находятся ваши отношения, — задать вопрос. Инструмент тем и хорош, что его можно использовать при встрече или созвоне с заказчиком:
Правильно ли я понимаю, что наши отношения находятся вот здесь?
Что мы со своей стороны можем сделать, чтобы увеличить прозрачность?
Что делать в случае проблем на проектах? Довольно часто спрашивают, а что же делать в момент возникновения проблем, когда уровень доверия начинает снижаться.
История из жизни. В 2010 году я осуществил свою давнюю мечту — вывез семью в отпуск в Америку. Мы оказались в Лас-Вегасе, и, конечно, нельзя было не сходить на шоу Дэвида Копперфильда. Это же кумир детства!
Купили самые дешевые билеты в последний ряд. Приходим — на входе нас встречает старенькая такая бабушка, билетерша. Пойдемте, говорит, я вас провожу на ваши места.
Приходим на свой последний ряд — там столик, стулья и такой бортик, через который детям ничего не видно. Бабушка это понимает, говорит: вам, наверное, для детей понадобятся подпопники (бустеры). Да, говорю, хотелось бы. Окей, говорит бабушка и уходит.
Мы сидим, до представления десять минут, подпопников нет. Бабушка, смотрю, проводит других зрителей. Вот, думаю, старая карга, забыла про нас. В этот момент меня похлопали по плечу. Это бабушка проходит мимо: «Не волнуйтесь, я помню про ваши бустеры».
Две минуты до представления, бустеров нет. Думаю: ну елки-палки, все-таки забыла. Бабушка подходит: «К сожалению, бустеры унесли в химчистку и не успевают принести до представления. Но у меня появилась мысль. Предлагаю вам пересесть в четвертый ряд. Там нет такого бортика, и как раз есть места. Если вы не против, давайте я вас провожу».
Конечно, мы не против. Четвертый ряд! Копперфильда во время представления реально можно было потрогать рукой.
Уходя, бабушка спрашивает: «Скажите, пожалуйста, вам еще нужны бустеры?» Я говорю, да, хотелось бы. Без проблем, говорит, сейчас пошлю за ними на соседний склад. Будут минут через десять. Через десять минут они были.
Я полюбил эту бабушку всей душой. Меня потом долго занимал вопрос: зачем она все это делала? Но это уже к разговору о мотивации. Но что она сделала чисто технически?
В тот момент, когда у меня возникало недовольство бабушкой, она сообщала мне о статусе работ. Общая рекомендация в случае возникновения проблем: увеличивать прозрачность и учащать отчеты — по собственной инициативе.
История из жизни. В одной компании мы проводили серию тренингов. На первом ребята жаловались на своих заказчиков:
— Понимаете, они странные. В течение квартала молчат, никаких замечаний не делают, а в конце квартала ставят нам низкие оценки.
В следующий раз мы приехали к ним через месяц. Один из менеджеров рассказал реальную историю:
— Мы как раз должны были сдавать проект, но начали этосамить сроки. Короче говоря, мы стали каждый день писать заказчику, что мы делаем, какие возникли проблемы и как мы будем их решать. До этого сдавали отчеты раз в неделю или по запросу заказчика, а тут мы сами начали писать каждый день. Вчера нам прислали оценки за квартал. Наша оценка оказалась выше, чем в те кварталы, когда мы сроки не затягивали.
Падает доверие — увеличивайте прозрачность, чтобы не свалиться ниже красной черты.
Друзья, давайте работать прозрачно. Тогда с доверием проблем не будет. В конце концов, мы все выступали в роли заказчиков: когда заказывали ремонт квартиры, автомобиля или покупали тур в теплые края. Достаточно просто вспомнить, чего мы ждем от тех, кому платим деньги.
ГЛАВА 10
Веер решений
Если два подчиненных приносят к вам два решения одной и той же задачи, выберите чье-нибудь одно. В этом случае вы получите хотя бы одного человека, мотивированного к его выполнению.
Роберт Таунсенд, бывший СЕО Avis
Ответственность за решение всегда лежит на том, кто его предлагает. У начинающих менеджеров ситуация часто выглядит так.
Приходит подчиненный:
— Я по поводу задачи Х. Возникла вот какая проблема… (Описывает проблему.) Что делать?
— (Менеджер сам недавно был обычным сотрудником, поэтому помнит, как надо делать.) Делай вот так!
Через полчаса сотрудник:
— Попробовали. Не сработало.
— Да? Ну тогда вот так!
Еще через полчаса: