Джедайские техники конструктивного общения

Однако то, что мы говорим сами, через пост критики не проходит. Этот принцип используется, в частности, в технике активного слушания, когда мы человеку возвращаем то, что он озвучил, чтобы убедиться — он именно это имел в виду или нет.

Так вот, когда мы начинаем поносить другую компанию, человек начинает ее отстаивать. Эта информация не проходит через его пост критики, тем самым он начинает еще больше убеждать себя, что там хорошо.

В рамках этого разговора нам не надо обсуждать, как там хорошо, — нам бы поговорить о том, как хорошо у нас, чтобы он остался.

Во-вторых, допустим, менеджеру удалось, напугав человека, оставить его. А другой коллега не испугался, пошел на новое место работы, получил свои 50% к зарплате, и о чудо! Та компания не развалилась, и у коллеги все хорошо. Вы это знаете, и начинаете в этот момент думать: «А зачем же я-то послушался менеджера — весь этот его бред о том, что компания развалится, и т. д.» И тут менеджер, который тогда человека удержал, может получить свой отложенный минус в карму.

Эта модель поведения может быть воспринята как манипулятивная, поэтому мы относим ее к недопустимым приемам коммуникаций, о которых шла речь главой ранее.

2. Менеджер дает денег человеку без офера.

Иногда у менеджера есть полномочия дать денег. И он, добрая душа, их дает — причем даже человеку, у которого нет на руках выгодного предложения. Человек просто услышал, что идет переманивание сотрудников, зашел эту тему обсудить, и вышел с прибавкой по зарплате. Иногда это усиливается еще одной ошибкой.

3. Менеджер дает денег, не нагружая работой.

Эта модель поведения бывает неустойчивой опять-таки по двум причинам.

Во-первых, сотрудник, получивший прибавку, может зайти в курилку и поделиться опытом ее получения: «Мужики, значит, рассказываю. Заходишь к менеджеру, говоришь ему вот такие слова… Он там мнется, жмется, но потом дает прибавку». И да не зарастет к менеджеру народная тропа.

Во-вторых, в какой-то момент его может вызвать директор и объяснить, что не надо давать деньги тем, у кого нет офера. Потому что, если дать десяти человекам прибавки, то директор останется без нового джипа.

Кроме того, допустим в компанию поступает новый хороший проект с зубастым заказчиком. Директор отдаст этот проект менеджеру, который разбазаривает деньги компании направо и налево? Вопрос…

Что интересно, сотруднику, получившему прибавку, тоже рано радоваться… Мы все склонны искать виноватых в той или иной ситуации на стороне. В тот момент, когда директор будет доносить до менеджера обратную связь, что не надо давать деньги кому ни попадя, изменится ли отношение менеджера к сотруднику, который так ловко от него эти деньги получил? Неясно… Может, не изменится, а может, изменится. Однако сотрудник это мнение уже не контролирует, и, вполне вероятно, здесь его карьера и остановится.

4. Менеджер обещает невыполнимое (новый проект).

Иногда в попытках удержать человека менеджер обещает золотые горы, новые проекты и прочие атрибуты инженерного счастья, которые не факт, что будут. Что происходит дальше? Нового проекта может не случиться.