Джедайские техники конструктивного общения
- Автор: Орлов Александр Михайлович
- Год: 2020
- Язык: русский
- Год: Манн, Иванов и Фербер
- ISBN: 9785001468417
- Жанр: Бизнес
Электронная книга - «Джедайские техники конструктивного общения». Краткое содержание книги:
— И так не сработало.
В эту игру можно играть бесконечно долго. «Принеси мне камень! Нет, этот слишком большой! А этот слишком круглый! А этот слишком пупырчатый… »
Опытные менеджеры, съевшие собаку на этой игре, обычно отвечают вопросом на вопрос:
— Я по поводу задачи Х. Возникла вот какая проблема… (Описывает проблему.) Что делать?
— А сам как думаешь?
— Не знаю…
— Давай тогда возьмем паузу, покумекаем…
Нельзя начальнику приносить только проблему. У него сложился хороший день, никто не накосячил, свершились какие-то важны свершения — все было нормально. И тут вы со своей проблемой! Ну как так-то?
Поэтому к проблеме всегда нужно прилагать решения. Или веер решений. Вспомним кейс о директоре, который уволил ключевого сотрудника, пока менеджер команды находился в отпуске (мы начали разбирать этот кейс в главе 7). Остановились мы на том, как менеджер переходит к обсуждению своих проблем:
— То есть, проект сейчас под контролем, с заказчиком все решено. Но уход Тимофея создал ряд трудностей.
— Например?
— Сроки. Без ключевого сотрудника сроки ползут. Есть несколько вариантов — как раз хотел посоветоваться…
— Давай.
— Можем ли мы вернуть Тимофея?
— Нет, конечно. Как я тогда буду выглядеть перед командой?
— Можем нанять его на контракт до окончания проекта?
— В очень крайнем случае. Что еще?
— Если не получится, команде можно предложить поработать в выходные и по ночам. У нас есть бюджет на оплату переработок?
— Ну вот зарплата Тимофея как раз.
— Хорошо. Если с переработками не сложится (люди не смогут или заболеет кто), привлечем ребят из соседнего отдела. Олег (менеджер отдела), конечно, не будет в восторге. Поможете его убедить, если что?
— С Олегом пообщаемся.
— Спасибо. Если не получится, я буду с заказчиком обсуждать сокращение объема проекта или перенос сроков. Если в переговорах возникнут трудности, можно будет вас привлечь, как говорится, погонами пошуршать?
— Ну если ничего больше не останется, зови.
— Понял, спасибо! Пошел решать.
***
Что показывает этот диалог? На этапе обсуждения решения вы не знаете, что именно сработает, потому что варианты решений зависят от других людей. Но поскольку директор является источником этой ситуации (да даже если и не является), то вы можете заручиться его поддержкой по каждому возможному решению. Решений здесь целый веер:
вернуть уволенного сотрудника;
взять уволенного сотрудника на контракт;
вывести команду в выходные и по ночам;
привлечь ребят из соседнего отдела;
сократить объем проекта;
перенести сроки проекта;
…
Вы достаете этот веер, преследуя две цели.
1. Обеспечить прозрачность того, что будете делать, — проясняете ожидания.
2. Заручиться поддержкой где только можно.
Чтобы этот материал не прошел мимо: если вы недавно обсуждали какую-то проблему с руководством, попробуйте прямо сейчас вспомнить, весь ли веер решений вы обговорили? Не упустили ли чего? Возможно, стоит вернуться к разговору.
Если же вам предстоит обсуждение проблемы с руководством, внимательно перечитайте эту главу, главу 8 и главу 9. И да поможет вам сила!
ГЛАВА 11
19 вопросов для разбора управленческих кейсов
Если вы, как и я, любите пролистывать книги вместо того, чтобы вдумчиво их читать, то вот вам материал предыдущих глав на одной страничке. Если у вас назрела какая-то проблемная ситуация с другим человеком, попробуйте перед разговором с ним ответить на несколько вопросов.
Есть ли проблема?
Влияет ли эта ситуация на работу?
Если не решать, что будет не так?
Какова ваша цель?
Допустим, человек будет вести себя так же, как сейчас, но его рабочие результаты вырастут в разы — вас его поведение устроит?
Человек всегда себя так вел или нет?
С какого момента это началось?
Что могло послужить причиной переключения поведения?
Человек понимает, чего вы от него хотите? (Вы ему это четко говорили?)
Он умеет делать то, что вы от него хотите? (Вы когда-нибудь видели, чтобы он делал то, что вы от него хотите?)
У него есть физическая возможность делать то, что вы от него хотите? (Кто или что еще съедает его время?)
Как эта ситуация может выглядеть с точки зрения человека?
Чего человек может добиваться своим поведением?
…
…
Чего он вообще хочет как человек? Какие у него глобальные цели?
…
…
Какие аргументы покажут ему, что его текущее поведение противоречит его целям?