Джедайские техники конструктивного общения
- Автор: Орлов Александр Михайлович
- Год: 2020
- Язык: русский
- Год: Манн, Иванов и Фербер
- ISBN: 9785001468417
- Жанр: Бизнес
Электронная книга - «Джедайские техники конструктивного общения». Краткое содержание книги:
— Так они это…
— Да хоть то! Вместо того чтобы работать, сидят в социалках! Саша, это что?! Я их там намотивировал. Один че-то огрызнулся. Получил последнее китайское предупреждение. Что если через полчаса не заработает, его здесь не будет. Ну вот, через полчаса ничего не было — пришлось твоего бойца отстрелить. Что интересно — еще через полчаса все заработало. Могут, когда захотят, блин!
***
Чаще всего в такой ситуации менеджеры по интуиции начинают переубеждать директора, что он все сделал неправильно. Но он это уже сделал. Переубеждать его — атака в прошлое, которая, как мы помним, спровоцирует защиту. Он не может изменить прошлое. И вы не можете. Увы.
Попытка переубедить директора, без того чтобы услышать и решить его проблемы, всегда (еще раз: всегда!) вызывает его раздражение. И желание устранить источник этого раздражения, то есть вас.
Чтобы этого не произошло, собираем волю в кулак и пытаемся понять, сколько проблем озвучил директор — своих проблем, не ваших. Если внимательно присмотреться, то их две.
Проблема директора № 1. Матерящийся в три часа ночи заказчик. По какой-то причине директору это неприятно. И он не хочет повторения.
Проблема директора № 2. По его мнению, вы не контролируете проект. Настолько, что он сам вынужден вмешиваться.
Пока вы не закроете эти проблемы, вас слушать никто не будет. Надо ли слушать менеджера, который не контролирует свой проект? Смех, да и только.
Как закрыть эти проблемы? Например, так:
— Сергей Сергеич, все понял. С заказчиком уже созвонился. Он вам в три часа ночи больше звонить не будет. Я ему выдал телефоны всех членов команды, организуем дежурство с подстраховкой.
— Ну ладно…
— Что касается контроля проекта. На самом деле все под контролем. Тимофей через «Фейсбук» общался с заказчиком. Параллельно шла сборка уже починенной версии. Сборка идет час. Ее ускорить нельзя. Поэтому уволили вы Тимофея, не уволили — сборка завершилась сама собой. (Тут можно нарисовать схему, как это выглядит. Рисование схем всегда добавляет логики в разговор.)
— Так…
— То есть проект сейчас под контролем, с заказчиком все решено. Но уход Тимофея создал ряд трудностей.
— Например?
И вот тут вы переходите к своим проблемам. Как именно к ним переходить, мы поговорим чуть позже. А пока о том, по какой причине чаще всего возникают проблемы с руководством и заказчиками.
ГЛАВА 9
О доверии, прозрачности и Копперфильде
— Александр, такой вопрос: как нам повысить уровень доверия в отношениях с заказчиком? — было видно, что слушательницу серьезно волнует эта проблема. Обычно, когда мне задают вопросы о доверии, я могу говорить часа полтора (это если не стараться). Но тут черт дернул уточнить ситуацию:
— А что сейчас не так с уровнем доверия?
— Ну, у нас есть команда, есть менеджер. И мы хотим, чтобы заказчик доверял команде и общался только с менеджером. А он лезет напрямую к инженерам…
— А чем это плохо? Человек сразу получает ответы на свои вопросы, быстрые коммуникации и все такое.
— Понимаете… Мы ему джуниор-инженеров продаем как синьор-инженеров… И нам не хотелось бы, чтобы он обнаружил этот факт.
Всего два вопроса для прояснения истины: люди продают заказчику начинающих инженеров по цене очень опытных. Напомню изначальную постановку вопроса: «Как нам повысить уровень доверия в отношениях с заказчиком?»
Вот о заказчиках и поговорим. А точнее, о простом инструменте, который:
поможет осознать, где находятся ваши отношения с заказчиком;
покажет, почему формы отчетов иногда бывают такими идиотскими;
возможно, поможет понять причины «неадекватного» поведения заказчика.
Матрица доверия и прозрачности
Да, это снова матрица 2 × 2 — впервые мы услышали о ней от нашего коллеги Сергея Бережного, который как раз и занимается темой отношений с заказчиками. Матрица показывает, что происходит с отношениями заказчика и подрядчика.
A. Низкое доверие & Низкая прозрачность. Предположим, начинается новый проект, который вы искренне желаете успешно сделать, тем самым нанеся непоправимую пользу заказчику. Однако заказчик вас пока не знает, и работать вы только начали — прошла пара дней. Где находятся ваши отношения с заказчиком? Скорее всего, в квадрате A.
Да, заказчик вас уже выбрал, то есть проявил какое-то минимальное доверие. Поэтому ваши отношения не на нижней границе квадрата A. Но они все равно именно в этом квадрате, если, конечно, у заказчика есть опыт работы с подрядчиками. Те, кто хоть раз делал ремонт собственной квартиры, в этот момент наверняка кивают.