Учебник 4CDTO О цифровизации и цифровой трансформации

Можно выделить несколько ключевых характеристик, инструментов и принципов для перехода команды на цифровые рельсы.

• Плоские команды. Создание «плоских» проектных и продуктовых команд, где каждый член команды имеет равные права, возможности и собственную зону ответственности за вклад в будущий результат. Снижение иерархических барьеров позитивно влияет и на культуру, и на коммуникации, и на процесс внедрения изменений, но может оказаться непростым упражнением, если все участники заранее не договорились об общем видении.

• Небольшие команды. Разбиение крупных команд на более мелкие. Правило 2Pizza предполагает, что если команде не хватает двух пицц, чтобы наесться, то это слишком большая команда, которая будет работать недостаточно быстро и эффективно. Соответственно рекомендуется декомпозировать команды на небольшие группы, на каждую из которых хватит двух пицц.

• Продуктовый подход. Большинство крупных компаний заточены под процессный подход, конвейер, где каждый сотрудник отвечает за свою узкую зону ответственности без мотивации и личного интереса в конечном результате, если он находится за рамками его зоны ответственности, компетенций и личных КПЭ. Продуктовый подход же отличается от процессного тем, что команда продукта во главе с владельцем продукта, итеративно проверяя гипотезы и развивая продукт, работает с прицелом на определенный экономический эффект от конкретного продукта.

• Кросс-функциональные команды. Во многих случаях команды не должны быть стационарными, а должны собираться «под задачу», в том числе кросс-функционально (из разных отделов), а в случае необходимости — с привлечением участников из внешней среды (НКО, представители заказчика, государственные органы и т. д.).

• Прозрачные команды. Целесообразно, чтобы команды работали открыто для заказчика (в случае команд в госорганах — публично). Для этого они могут регулярно проводить демо, публиковать доклады о своей деятельности и планах, находиться в постоянном контакте со стейкхолдерами, в ряде случаев — создавать открытый код и т. д.

• Команда стартапа. Команда ЦТ по духу и функциям зачастую близка команде стартапа: руководитель и его сотрудники должны отвечать сразу за все основные направления ЦТ и ее итог, как команда стартапа отвечает за создание и итоговый успех своего продукта.

Рассмотрим основные шаги, которые помогут создать цифровую команду и/или сделать обычную команду цифровой.

• Покажите коллегам смысл и цель цифровой трансформации, ее непосредственный эффект, как для организации (прибыль, устойчивость при нестабильной ситуации на рынке, развитие бренда и т. д.), так и лично для каждого (например, профессиональный рост, возможность освоить новые навыки, стать более востребованным на рынке, принять участие в новых интересных проектах, будь то создание продуктов или конференции, хакатоны, обучение и т. д.). Нужно установить правила игры и уметь разъяснить их сотрудникам. В противном случае они не будут видеть смысла в изменениях.