Ніколи не йдіть на компроміс. Техніка ефективних переговорів
- Автор: Восс Крис
- Год: 2019
- Язык: украинский
- Год: Наш формат
- Жанр: Прочая деловая литература
Электронная книга - «Ніколи не йдіть на компроміс. Техніка ефективних переговорів». Краткое содержание книги:
Японці спитали Герба, чи надовго він приїхав, і той сказав, що на тиждень. Отож протягом семи днів гостя розважали вечірками, прогулянками й екскурсіями — усім, крім переговорів. Японці почали серйозні переговори тільки напередодні від’їзду Коена. Про остаточні нюанси угоди вони домовилися в машині дорогою до аеропорту.
Коли літак приземлився в Сполучених Штатах, Коен почувався так, ніби його обіграли. Він зрозумів, що пішов на великі поступки через те, що дедлайн наступав на п’яти. Чи розповів би Герб про дедлайн, якби знав, що так трапиться? Не розповів би, каже Коен, бо цим дав партнерам перевагу, якої сам був позбавлений: «Вони мій дедлайн знали, а я їхнього не знав».
Нині багато хто погоджується з Коеном. Переговорникам подобається просте правило, тому вони вважають дедлайн стратегічною слабкістю і, за порадою Коена, не виказують своєї кінцевої дати.
Розкрию вам маленький секрет: Герб Коен і товариство «фахівців» із переговорів, які дотримуються таких настанов, помиляються. Дедлайн — поняття двостороннє. Коен хвилювався, як відреагує його бос, якщо він поїде з Японії без угоди, однак і Коенові партнери програли б, якби угоду не було укладено. У цьому вся сіль: завершуючись для однієї сторони, переговори завершуються і для іншої.
Дон Мур, викладач бізнес-школи імені Волтера Гааса при Каліфорнійському університеті в Берклі, стверджує, що, приховуючи дедлайн, переговорник опиняється в найгіршому положенні. Дослідження Мура показало, що замовчування дедлайна суттєво збільшує ризик зайти в глухий кут. Дедлайн підштовхує вас до поступок, тоді як інша сторона, вважаючи, що часу ще вдосталь, лишається непохитною.
Що як власники баскетбольної ліги NBA під час переговорів зі спілкою гравців установили б дедлайн на масштабні скорочення, але не повідомляли про нього? Вони поступалися й поступалися б, наближаючись до свого дедлайна, а спілка продовжувала б перемовини, як ніде нічого. За таких обставин замовчування дедлайна означало б, що NBA веде переговори сама з собою, а це завжди програшний варіант.
Мур дійшов висновку: коли переговорники повідомляють іншій стороні про дедлайн, угоди виходять кращими. Так і є. По-перше, називаючи кінцеву дату, ви менше ризикуєте зайти в глухий кут. По-друге, коли опонент знає ваш дедлайн, швидше переходить до поступок і домовленості.
Перш ніж рухатися далі, наостанок додам: дедлайни майже ніколи не бувають непорушними. Зате вони налагоджують процес переговорів і дають уявлення про те, скільки часу знадобиться. Цілком імовірно, що ви побачите можливість добитися більшого, ніж дозволяє обмежений час, і змінити дедлайн. Справедливості немає
На третьому тижні курсу з переговорів, який я викладаю, ми граємо в мою улюблену гру, яка доводить студентам, що вони геть себе не розуміють (знаю: я жорстокий).
Гра називається «Ультиматум». Студенти розбиваються на пари: один пропонує, інший приймає пропозицію. Кожному, хто пропонує, я даю десять доларів. Студент із такою роллю пропонує партнеру якусь круглу суму. Якщо партнер приймає пропозицію, отримує те, що пропонувалося, а той, хто пропонує, — решту. Якщо партнер відмовляється, обидва лишаються ні з чим, і десять доларів повертаються до мене.
Байдуже, чи перемагають вони й отримують гроші, чи програють і втрачають їх (не байдуже тільки моєму гаманцю). Уся фішка в пропозиції. Дивовижа в тому, що майже завжди, хай яку круглу суму обирають учасники, кожний опиняється в меншості. Чи то шість до чотирьох доларів, чи то п’ять до п’яти, чи то сім до трьох, чи то вісім до двох. Виявляється, що найпопулярнішого варіанта розподілу коштів немає. Попри те, що поділити треба всього десять доларів і гроші «на шару», серед студентів немає одностайності про те, яким є справедливий і раціональний поділ.
Після цього невеличкого експерименту я виходжу до дошки і кажу студентам те, що вони не хочуть чути: обраний кожним із них варіант був на 100 відсотків нераціональним та емоційним.
— Як це? — дивуються вони. — У мене рішення раціональне.
Тоді я пояснюю. По-перше, як ваш варіант може бути раціональним, якщо він майже унікальний? Отож-бо — рішення нераціональне. По-друге, кожний зі студентів робив пропозицію, припускаючи, що партнер мислить так само.
— Це хибний підхід — починати переговори, спираючись на те, що інша сторона поділяє ваші міркування, — розповідаю я. — То не емпатія, а проекція.
І додаю, щоб переконати їх остаточно:
— Чому ж ніхто з тих, хто робить пропозицію, не запропонував один долар, адже це найбільш раціональне рішення і, за логікою, прийнятне для іншої сторони? А якщо такі й знайшлися, але дістали відмову (таке трапляється), чому ж тоді партнер відмовився? Усі, хто запропонував більше одного долара, ухвалили емоційне рішення, — роз’яснюю я. — А ті з вас, хто відмовився від одного долара, поясніть мені, відколи це нуль доларів краще, ніж один? Невже фінансові закони зненацька змінилися?