Ніколи не йдіть на компроміс. Техніка ефективних переговорів
- Автор: Восс Крис
- Год: 2019
- Язык: украинский
- Год: Наш формат
- Жанр: Прочая деловая литература
Электронная книга - «Ніколи не йдіть на компроміс. Техніка ефективних переговорів». Краткое содержание книги:
Розгадуйте емоційні драйвери і вставляйте вашу пропозицію у відповідні рамки переваг, достукуючись до співрозмовника. Викривлена реальність
З огляду на змінні чинники одна й та сама людина може сприймати сто доларів як блискучу перемогу або як страшну образу. Знаючи про це, ви можете викривлювати реальність співрозмовника, представляючи принизливий варіант виграшним.
Ось вам приклад. Я маю чашку для кави — червоно-білу зі швейцарським прапором. Не пошкоджену, але й не нову. Скільки ви за неї заплатили б? Ну, давайте, яка найщедріша ціна?
Мабуть, десь три з половиною долари.
А тепер уявіть, що це ваша чашка. Ви продаєте її мені. Яка ж тепер її вартість?
Гадаю, зросла не менше ніж до п’яти чи семи доларів.
Ідеться про одну й ту саму чашку. Я лише додав змінний чинник — співвідніс її з вами, і от уже цінність цієї речі суттєво зросла.
Або уявіть, що я пропоную вам двадцять доларів за те, що збігаєте по каву. Доручення займе не більше трьох хвилин. Ви можете порахувати, що за оплати двадцять доларів за три хвилини виходить чотириста баксів за годину. Оце клас, думаєте ви. Та потім дізнаєтеся, що, виконавши доручення, допомогли мені заробити мільйон. Ви вже не радієте, що заробляєте чотириста доларів на годину. Ви переконані, що вас ошукали.
Цінність двадцяти доларів, так само як цінність чашки, не змінилася. Зате ви по-іншому поглянули на неї. По-різному позиціонуючи двадцять доларів, я можу ощасливити або обурити вас.
Усе це я розповідаю не для того, щоб переконати вас, ніби процес ухвалення рішень — геть ірраціональний та емоційний. Із цим ми розібралися. Мова про те, що, попри переважно ірраціональні рішення, люди у своїх учинках доволі послідовно керуються певними шаблонами, засадами й правилами. Знаючи про ментальні шаблони, ви можете їх моделювати.
Наразі найкращою теорією ірраціональних рішень є так звана теорія перспектив. Її розробили 1979 року психологи Деніел Канеман та Амос Тверські. Це теорія про те, як люди роблять вибір перед лицем ризиків, зокрема в переговорах. Згідно з нею, між певністю і ймовірністю люди схиляються до першої, навіть коли ймовірний варіант кращий. Це явище зветься «ефектом певності». У зв’язку зі схильністю до уникнення втрат люди йдуть на серйозніші ризики для того, щоб запобігти цьому, аніж для того, щоб чогось досягти. Тому людина, яка за статистикою не потребує страхування, витрачається на страховку. Людина, яка має 95-відсотковий шанс отримати 10 000 доларів і 100-відсотковий — 9499 доларів, уникає ризику й обирає стовідсоткову опцію. Якщо ж сказати тій самій людині, що вона має 95-відсотковий шанс втратити 10 000 доларів і 100-відсотковий шанс втратити 9499 доларів, вона зробить протилежний вибір: ризикне більшою сумою, щоб уникнути меншої, але гарантованої втрати. Небажання втрачати спонукає людей до ризиків більше, ніж можливість набути щось рівноцінне.
Далі я поясню кілька заснованих на теорії перспектив варіантів тактики, якими ви можете скористатися. Та спершу засвоймо дещо важливе про уникнення втрат: у складних переговорах недостатньо показати іншій стороні, що ви можете забезпечити бажане для неї. Для того, щоб обзавестися дієвим важелем впливу, слід переконати співрозмовника, що в разі провалу угоди він втратить щось конкретне. 1. Якорування емоцій.
Для того, щоб викривити реальність співрозмовника, почніть з основ емпатії. Тобто проведіть ревізію звинувачень, прийнявши страхи іншої сторони. За допомогою якорування поясніть загрозу втрат, навіявши співрозмовнику потрібні емоції. У ньому прокинеться бажання уникнути цього, тож він хапатиметься за будь-яку можливість це зробити.
Коли я звільнився з ФБР і зайнявся консалтингом, перший мій проект був справді почесною місією — тренувати команду переговорників США для визволення заручників в Об’єднаних Арабських Еміратах. На жаль, престижність завдання потьмарили проблеми з генеральним підрядчиком (я був субпідрядчиком). Усе зайшло так далеко, що мені треба було сказати залученим виконавцям замовлення, які зазвичай заробляли дві тисячі доларів на день, що кілька місяців платитиму їм лише по п’ятсот.
Я точно знав, як вони зреагують, якщо просто скажу це — розсміються в обличчя. Отож я кожному зателефонував окремо й відразу закинув ревізію звинувачень.
— У мене для вас кепська пропозиція, — сказав я кожному й помовчав, дочекавшись, поки вони попросять продовжувати. — Коли ви покладете слухавку, мабуть, подумаєте, що бізнесмен із мене ніякий. Будете нарікати, що я не вмію планувати й розподіляти бюджет. Скажете, що Кріс Восс — патякало. Це ж його перший проект після ФБР, і він його геть завалив. Не знає, як організувати завдання. Може, навіть підозрюватимете, що я вам брехав.