Почни з Чому
- Автор: Синек Саймон
- Год: 2015
- Язык: украинский
- Год: Основи
- ISBN: 978-966-500-769-2
- Переводчик: Вікторія Вишенська
- Жанр: Психология
Электронная книга - «Почни з Чому». Краткое содержание книги:
Ця книжка — про природну модель мислення, дії та спілкування, завдяки якій лідер надихає тих, хто поряд. Кожен здатен цьому навчитися. Трохи дисципліни — і будь-який працівник (чи навіть підприємство!) зможе стати джерелом натхнення для інших, вести за собою, просувати ідеї та бачення у своєму середовищі та поза його межі. Книга написана на основі біографій реальних людей та історій розвитку компаній, які реалізували цю модель. Усі вони починали з ЧОМУ.
Про що б він не говорив — усе зрештою зводилося до того, що з цього матимуть працівники. Замість того, щоб правити про те, що в літаках необхідно підтримувати чистоту для пасажирів, він наголошував на більш очевидних речах: «Щодня ви працюєте в літаку. Рейс закінчено — і всі пасажири залишають літак, але багатьом бортпровідникам доводиться залишатися в цьому ж літаку щонайменше на ще один рейс. Погодьтеся, приємніше приходити на роботу, коли там чисто».
Крім того, Бетьюн зняв усю охорону на дванадцятому поверсі. Він запровадив політику відкритих дверей і зняв будь-які обмеження доступу у власний кабінет. І нерідко можна було бачити, які він допомагає працівникам аеропорту вивантажувати багаж пасажирів. Відтепер це була одна сім’я — і всі мали працювати разом.
Працівники компанії знали, що Бетьюн зосереджує увагу на важливому, а для авіакомпанії найважливіше — забезпечити вчасний відліт і прибуття рейсів. На початку 1990-х років, до того, як виконавчим директором став Бетьюн, із десяти найбільших авіакомпаній рейтинґ вчасного відльоту та прибуття літаків у Continental був найнижчий. Тому Бетьюн сказав працівникам: щомісяця, коли Continental потраплятиме у п’ятірку найкращих компаній за цим показником, кожен із них отримуватиме чек на 65 доларів. Якщо взяти до уваги, що у 1995 році в компанії Continental було 40 тис. працівників, то кожен місяць роботи чітко за графіком коштував авіакомпанії 2,5 мільйона доларів,— але Бетьюн знав, що буде у виграші, адже хронічне відставання від графіку коштувало 5 мільйонів доларів на місяць (компенсація вартості квитків пасажирам або витрати, пов’язані з розміщенням пасажирів у готелях через те, що вони запізнилися на інші рейси). Але найважливішим для Бетьюна був уплив програми стимулювання на культуру компанії: десятки тисяч працівників, у тому числі керівники, вперше за багато років працювали як одна команда.
Минули ті дні, коли лише «верхівка» сповна користувалася результатами успіху. Тепер кожен отримував свої 65 доларів, якщо справи в авіакомпанії йшли добре, і ніхто нічого не отримував, якщо компанія не досягла поставленої мети. Бетьюн навіть наполіг на тому, щоб цю суму виписували окремим чеком. Вона не додавалася до суми заробітної плати. Це було щось інше. Це був символ перемоги. І на кожному чеку було нагадування про те, ЧОМУ вони приходять на роботу: «Дякую Вам за те, що допомогли зробити компанію Continental однією з найкращих».
«Ми давали кількісну оцінку того, що працівники могли справді проконтролювати,— казав Бетьюн. — І зробили так, що працівники могли отримувати або не отримувати премії всі разом, а не кожен окремо».
Усе це дало людям змогу відчути, що вони виконують спільну справу. Так воно й було.
Причина того, що людська раса така успішна, полягає не в тому, що ми — най-сильніші тварини; це далеко не так. Розмір і сила самі по собі не ґаранту-ють успіху. Ми успішні як вид завдяки нашій здатності формувати культуру. Культура — це спільні цінності та ідеї, у які вірить певна група людей. Якщо ми маємо з іншими людьми спільні цінності та ідеї, то цим формуємо довіру. Якщо ми довіряємо іншим людям, то можемо покладатися на них у питаннях захисту своїх дітей та власного виживання. Те, що прадавня людина могла залишити свою печеру, щоб піти на полювання або на розвідку місцевості, і була певна в тому, громада тим часом захистить її родину та майно,— один з найважливіших чинників виживання індивіда та розвитку нашого виду.
Те, що ми довіряємо людям, які мають спільні з нами цінності та ідеї, саме по собі не є якимось відкриттям. Ми не стаємо друзями з усіма, з ким знайомі. І на те є причина. Ми товаришуємо з тими, хто бачить світ так само, як ми його бачимо, хто поділяє погляди та ідеї, в які ми віримо. Несуттєво, що людина може бути дуже гарною на вигляд,— це не ґарантує нашої з нею дружби. Так само і на макрорівні. У світі величезна кількість різних культур. Бути американцем не краще, аніж бути французом. Це просто різні культури — жодна з них не гірша і не краща, просто інша. В американській культурі велику цінність мають ідеали підприємництва, незалежності та самостійності. Ми називаємо наше ЧОМУ американською мрією. У французькій культурі високо цінуються ідеали єдиної ідентичності, причетності до певної групи та життєрадісність. Хтось добре вписується у французьку культуру, а хтось — в американську. Питання не в тому, яка культура гірша або краща, вони просто різні.
Більшість тих, хто народився і виховувався в одній культурі, з очевидних причин дуже добре почувають себе саме в цій культурі — але не завжди. Є люди, які виросли у Франції, однак ніколи не відчували своєї приналежності до французької культури; вони були «сторонніми» у своїй власній культурі. Тому переїхали до іншої країни — можливо, до Америки. Вони відчували тяжіння до сформульованого Америкою ЧОМУ, їх вабила американська мрія — і вони еміґрували.