Почни з Чому

Дехто може сказати, що причиною такої низької культури в компанії Continental було те, що компанія переживала найгірші часи. І що за таких умов виконавчим директорам складно зосередитися на чомусь іще, крім боротьби за виживання. «Коли наша компанія знову стане прибутковою,— ведуть вони далі за тією ж логікою, — ми займемося усіма іншими аспектами діяльності нашого колективу». Справді, у 1980-ті та 1990-ті компанія Continental просто виживала. Двічі за вісім років вона подавала прохання про захист згідно з Розділом 11 Закону США «Про банкрутство» — у 1983-му та 1991-му роках,— і за десять років у ній змінилися десять виконавчих директорів. 1994 року, саме тоді, коли виконавчим директором став Бетьюн, збиток компанії склав 600 мільйонів доларів США і вона була аутсайдером за всіма можливими показниками.

Та щойно в компанію прийшов Бетьюн, усе змінилося. Уже наступного року Continental отримала 250 мільйонів доларів прибутку — і невдовзі зазнала слави однієї з тих американських компаній, де найкраще працювати. І хоча Бетьюн чимало робив для вдосконалення функціонування самої компанії, головний його здобуток утілювався в показнику, який практично неможливо виміряти — у довірі.

Довіра не виникає просто тому, що продавець раціонально обґрунтовує, чому споживач має купити певний товар чи послугу, або тому, що виконавчий директор пообіцяв зміни. Довіра — це не перелік показників. Просте виконання функціональних обов’язків не створює довіри. Довіра — це відчуття, а не раціональний досвід. Певним людям і компаніям ми довіряємо навіть тоді, коли все погано, і водночас не довіряємо іншим, навіть якщо справи в них ідуть якнайкраще. Проставлені галочки у списку показників не ґаран-тують довіри. Вона починає проявлятися тоді, коли ми відчуваємо, що іншою людиною або організацією рухає не прагнення отримати зиск, а щось інше.

Із довірою приходить відчуття цінності — справжньої, а не просто вираженої у грошовому еквіваленті. Цінність за визначенням — це, так би мовити, матеріалізація довіри. Ви можете переконати когось у своїй цінності, але не можете нікого «переконати» в тому, що вам слід довіряти. Довіру людини можна здобути, лише якщо пояснювати, що ви поділяєте її цінності та ідеї, і продемонструвати це. Ви маєте говорити про своє ЧОМУ і підтверджувати його тим, ЩО ви робите. Знову ж таки, ЧОМУ — це лише ідея, ЯК — це дії, через які ми реалізуємо цю ідею, а ЩО — це результати цих дій. Коли всі ці три компоненти збалансовані, створюється довіра і виникає відчуття цінності. Саме це вдалося зробити Бетьюну.

Є багато талановитих виконавчих директорів, здатних керувати компанією, але для справжнього лідерства цього замало. Вести за собою — не те саме, що бути керівником. Бути керівником означає займати найвищий щабель у компанії — цього можна досягти власними зусиллями, завдяки щасливому випадку або піднімаючись по службовій драбині згідно з внутрішньою політикою компанії. Вести за собою, однак, означає що інші хочуть іти за вами — не тому, що вони повинні це робити, не тому, що їм за це платять, а тому, що це — їхнє бажання. Френк Лоренцо, який обіймав посаду виконавчого директора до Бетьюна, можливо, і був керівником компанії Continental, але Ґордон Бетьюн знав, як повести за собою компанію. Ті, що ведуть за собою, можуть це робити тому, що ті, хто за ними йдуть, вірять у те, що рішення, ухвалені на найвищому рівні, найперше відображають інтереси всієї групи людей, пов’язаних із компанією. Своєю чергою той, хто має довіру до таких рішень, самовіддано працює — оскільки відчуває, що працює не просто на себе, а заради якоїсь вищої мети.