Ставка на себя. Как увидеть возможности, не упустить их и построить карьеру мечты
- Автор: Хайетт Энн
- Год: 2022
- Язык: русский
- Год: Манн, Иванов и Фербер
- ISBN: 9785001951735
- Переводчик: Александра Усачёва
- Жанр: Экономика
Электронная книга - «Ставка на себя. Как увидеть возможности, не упустить их и построить карьеру мечты». Краткое содержание книги:
Эта книга для всех, кто готов сделать ставку на себя, играть по собственным правилам и взять под контроль свой профессиональный путь.
Моя ошибка была простой: я говорила только о цифрах, а не о том, почему я стою этих денег. Было невежливо не только рассматривать другие предложения, когда в Amazon мы работали над совершенно революционными проектами, но и выдвигать требование, не предлагая ничего взамен. Я не аргументировала свои слова списком дополнительных задач, которые готова выполнять для компании.
С того дня разговор о зарплате я всегда начинала заблаговременно. Я говорила руководителю, что хочу выдвинуть свою кандидатуру на повышение через шесть месяцев. Вместе с этим я предоставляла ему конкретный список достижений, к которым могу прийти, чтобы одновременно доказать свою компетентность, помочь команде и добиться важных результатов для руководства. Таким образом, когда подходил срок решения о повышении, мы работали над общим протоколом результатов и двигались к совместной цели.
К счастью, Джефф простил мою наивную попытку выпросить себе повышенную зарплату. Я больше никогда не совершала эту ошибку.
В первые дни в Amazon большинству сотрудников поручалось то, чего буквально никто никогда раньше не делал. Мы должны были пользоваться высоким уровнем доверия, который позволял задавать правильные вопросы и выполнять задачи. И все это — под пристальным вниманием совета директоров, инвесторов и акционеров. Мы должны были придумать будущее электронной коммерции быстрее и лучше, чем любой конкурент, просто чтобы остаться в бизнесе.
В этой обстановке хотелось отойти в тень с мыслью, что мои навыки слишком скромны для тяжелейших задач, которые перед нами поставили. Но, смотря по сторонам, я видела, что пользу приносят сотрудники со всех уровней компании. И я спросила себя: «Почему бы мне тоже не стать полезной?»
Если правильно повлиять на правильных людей, они сотворят чудеса, которые невозможно повторить в спокойные времена. Те, кто откликнулся на возможности, появившиеся на заре цифровых технологий, стали легендами эры доткомов. В тот период были возможны лишь два противоположных результата: инновации и бесполезность.
В этой атмосфере Джефф подхватил идею своего подчиненного Грега Грили, которая со временем превратилась в Amazon Prime. Джефф понял, что доставка Super Saver Shipping, которая тогда находилась в разработке, полезна тем клиентам, у кого мало денег, но много времени. А Amazon Prime подойдет тем, у кого есть деньги и желание сэкономить время. С таким двойным подходом можно удовлетворить потребности практически всех покупателей и улучшить программу лояльности, которая по умолчанию сделает Amazon магазином для повседневных нужд. И это была первая в своем роде модель подписки цифровой эпохи.
Идея Prime возникла, когда компания сражалась с конкурентами на нескольких фронтах. В 2004 году компания Toys «R» Us подала в суд на Amazon за то, что мы якобы нарушили соглашение, по которому они пользовались статусом эксклюзивного продавца игрушек. Праздничный сезон тоже прошел с потрясениями из-за частых перебоев в работе сайта и давления со стороны офлайновых конкурентов, которые росли на 17% в год. Стоимость Amazon составляла восемнадцать миллиардов долларов, а eBay — основного соперника на рынке — целых тридцать три миллиарда. Нам приходилось соревноваться с гигантскими компаниями, и путь вперед пролегал по неизведанной территории. Поразительно, что Джефф не стал закапываться в проблемах и не потерял из виду горизонт с долгосрочными целями. Он сосредоточивался только на том, что сделает компанию самой конкурентоспособной и полезной для покупателей.
Концепцию Amazon Prime первые лица компании обдумали субботним утром в лодочном эллинге Джеффа и объявили о ее запуске уже через четыре недели — на обсуждении финансовых результатов компании. В тот месяц наша команда работала по шестнадцать часов в день. Мы боролись за выживание.
Засучиваем рукава
Атмосфера накалялась из-за объема работы и необходимости многое изобретать на ходу. Но мы были заряжены потрясающей энергией, что помогало нам двигаться вперед. Как младшему сотруднику в офисе CEO мне казалось, что Amazon — вагончик на американских горках, который мчится на полной скорости, а Джефф и мы лихорадочно строим рельсы прямо перед ним. Для такой работы требовалось огромное доверие к каждому участнику команды вне зависимости от должности.