Я руководитель отдела
- Автор: Панкратова Валентина
- Год: 2021
- Язык: русский
- Жанр: Маркетинг и реклама
Электронная книга - «Я руководитель отдела». Краткое содержание книги:
Эти и многие другие вопросы встают перед молодым руководителем. Ответы приходят с опытом, которого на начальном этапе катастрофически не хватает.
Данная книга может пригодиться как молодым, так и опытным руководителям.
– Бесконтрольная передача задания подчиненному. Как правило, вышестоящие руководители все задания дают нижестоящему руководителю подразделения. Например, когда начальник управления, желает получить отчет, он зовет к себе не работника, который может это сделать, а начальника отдела. Это, разумеется, не означает, что начальник отдела, раз ему дано такое задание, должен сам лично сделать отчет. Нет. Он выберет работника, которому это задание можно перепоручить. Вопрос. А кто отвечает за выполнение задания? Я с удивлением услышала от некоторых руководителей, что вместе с заданием они передают и ответственность. Т.е. если работник не вовремя сделал отчет, порученный ему начальником отдела, или вообще забыл про него, то начальник отдела начинает кричать на подчиненного, а своему руководителю докладывает, что «подчиненный, гад, все дело испортил».
На мой взгляд этот вопрос должен решиться на этапе более высокого руководителя, который должен объяснить начальнику отдела, что ответственность за задание лежит на нем. И это он должен быть проконтролировать работника, напомнить ему, помочь. Ведь по большому счету более высокому руководителю не важно, кто именно сделает задание. Важен факт выполнения в срок. Но, как оказалось, иногда и директора департаментов придерживаются точки зрения, что вместе с заданием руководитель передает и свою ответственность за его выполнение, и козлом отпущения становится рядовой работник. Начальник отдела, вроде как, ни при чем.
– Неспособность передавать полномочия. Данный пункт является полной противоположностью предыдущему. Причем такую ошибку делают на всех уровнях руководства.
У нас в Компании на уровень директора департамента принято было выносить лишь небольшую часть вопросов – только наиболее сложные / важные. Большинство текущих проблем решалось на уровне начальников отделов, в крайнем случае – начальников управлений. Так вот из двенадцати департаментов два находились под руководством милых дам, которые абсолютно не были в состоянии делегировать полномочия своим подчиненным начальникам управлений. Абсолютно все вопросы эти двое требовали решать только с ними, даже такую мелочь, как отпуск рядового работника. Это настолько тормозило работу, что Департамент персонала был вынужден заняться вопросами управления в двух особых департаментах. Что в конечном итоге привело к замене директора в одном из департаментов.
Но неумение передавать полномочия – это не только про высшее руководство Компании. Я по себе знаю, как тяжело по-первости доверить другому то, что лучше и быстрее сделаешь сама. Но невозможно все сделать самой. Надо учиться доверять своим работникам. Отмечать для себя контрольные точки, по которым необходимо осуществлять проверку. Например, я разработала систему ежемесячных отчетов, в которых вылезали ошибки ввода, некорректности, пустоты. Это помогало мне контролировать корректное заполнение программы.
– Уверенность, что «звуковая волна» может помочь в управлении. Я никогда не понимала кричащих руководителей. На мой взгляд, неумение держать себя в руках – признак слабости, невоспитанности. Уважающие себя люди не станут работать с таким руководителем. Терпеть будут слабые и забитые. Отсюда риторический вопрос – сможет ли хорошо работать отдел, состоящий из подобных особей. Поэтому, если вы надеетесь привлечь в свой отдел активно мыслящих и инициативных работников, то забудьте про крик, и тем более про унижение подчиненных.
– Заигрывание с подчиненными. Это другая крайность. Если вы берете на себя ответственность за ошибки своих подчиненных, если вы находите в себе силы защищать подчиненных от гнева верхних товарищей, если делаете все, чтобы вашим подчиненным было легче работать, решаете их проблемы, принимаете к исполнению свои решения, которые не всем могут нравиться, то общение полностью на равных просто невозможно. Работники, обращаясь к вам за помощью, ища у вас защиту, выполняя не совсем приятные им задания, не смогут общаться с вами, как с равной подружкой. Это необходимо учитывать и не пытаться быть с подчиненными своей в доску.
Естественно, ничего не должно мешать нормально общаться, шутить, веселиться с подчиненными. Но надо помнить, что незримая граница всегда должна существовать, и ее не следует уничтожать. Не надо обижаться, если подчиненные иногда замолкают при вашем появлении. Что делать, у них есть от вас секреты. Они делают ошибки, помогают друг другу их исправлять. Здесь главное научить специалистов правильно относиться к ошибкам – не замалчивать, а найти того, кто поможет правильно исправить без последствий. Если этот процесс налажен, то и не надо вам знать всех секретов подчиненных.