Я руководитель отдела
- Автор: Панкратова Валентина
- Год: 2021
- Язык: русский
- Жанр: Маркетинг и реклама
Электронная книга - «Я руководитель отдела». Краткое содержание книги:
Эти и многие другие вопросы встают перед молодым руководителем. Ответы приходят с опытом, которого на начальном этапе катастрофически не хватает.
Данная книга может пригодиться как молодым, так и опытным руководителям.
– Нежелание письменно оформлять задания работникам. Часть руководителей все-таки в курсе, что для увольнения по инициативе работодателя надо сначала издать приказы о замечании / выговоре, и только потом уже об увольнении. Они даже в курсе, что этим занимается Отдел кадров.
В жизни это выглядит так. Руководитель приносит объяснительную работника и просит оформить приказ на выговор (если уже нельзя сразу на увольнение). Далее, я начинаю его пытать буквально каленым железом, что именно работник нарушил. Хорошо, если нарушена Должностная инструкция, но если там ничего не нахожу, то прошу дать мне нарушенный нормативный акт. Тут-то и выясняется, что нигде не прописано, как именно работник должен был сделать ту или иную часть процесса, просто с него требуют делать так, как принято в подразделении.
Самое смешное, что я с некоторыми руководителями по одним и тем же вопросам взаимодействовала несколько лет. Через какое-то время они уже прекрасно понимали, как происходит наказание работника, но, тем не менее, ленились выдавать работникам корректные письменные задания. Я согласна, что не под каждый чих можно написать Локальный нормативный акт, да и не все это могут нормально сделать. Но что мешает проблемному работнику четко написать по почте, что именно от него хотят – срок исполнения, что является результатом (звонок, договор, клиент и т.д. и т.п.), если речь о документе, то его вид (бумажный, электронный), как именно надо сделать задание.
Руководители, как правило, знали, в чем косячит их работник. Просто терпели. А объяснительную брали, когда терпение лопалось. И все-равно не писали адекватных письменных заданий, чтобы работнику можно было сразу оформить дисциплинарку. В результате, их (да и наши) мучения продолжались гораздо большее время.
Когда о таких вещах я говорила руководителям, еще не хлебнувшим общения с юридически продвинутыми разгильдяями, то слышала в ответ, что у них есть «собственные методы» расставания с нерадивыми работниками. Да только чем дальше, тем чаще такие начальники потом приходили в Отдел кадров в состоянии нервной тряски и просили сделать хоть что-нибудь, чтобы уволить их подчиненного.
– Уверенность, что непосредственное руководство – это вторично. Я уже выше писала, что на практике часто назначают руководителями подразделений наиболее успешных работников. При этом даже не особо уменьшают ему прежний функционал. Просто предлагают дополнительно к нему еще и порулить. Это тоже само по себе является ошибкой. Ведь редкая Компания тратится на переобучение такого специалиста. В результате, специалиста, крепко стоящего на ногах в своей деятельности, немного приподнимают над привычным функционалом, увеличивают оклад и ответственность, а как «рулить» забывают научить. Я много видела таких. Вырванные из своей привычной деятельности, они и свою работу не успевают делать с прежним качеством, и с организацией работы отдела не справляются, совершая практически все, описанные в моей статье, ошибки.
– Ожидание от новичка, что сядет и начнет работать. Я встречала многих руководителей, которые считают, что если берут к себе специалиста, то он должен сразу же включаться в работу по полной. И как можно меньше задавать вопросов, потому как не дурак и не маленький, сам все должен выяснять. В результате, вместо того чтобы получить всю информацию о специфике процессов в конкретной Компании, новичок начинает самостоятельно тыркаться во все места, добывая нужные знания. На этом он теряет время и свою расположенность к Компании. Кстати, если он не находит ответ на свой вопрос, то как опытный специалист делает так, как считает правильным. В результате, начинают «плыть» установленные в подразделении процедуры, сбивается работа, генерятся ошибки.
Я принципиально считаю, что какого бы уровня не принимался специалист, ему необходимо для начала предоставить максимально подробную информацию о регламентации процессов в Компании / подразделении, познакомить с нужными ему коллегами из смежных подразделений (на худой конец дать список тех, с кем ему можно проконсультироваться).
В первое время необходимо также контролировать работу новичка, т.к. на прежнем месте работы могли быть совершенно другие порядки и требования в рамках одного и того же законодательства. Например, больничные листы в одних Компаниях сдаются работниками непосредственно в бухгалтерию, а в других – в Отдел кадров; СНИЛСы в одних компаниях оформляет бухгалтерия, в других – Отдел кадров; командировки в одних Компаниях оформляют по старинке со служебными заданиями и командировочными удостоверениями, а в других – минуя Отдел кадров, с Планами командировок или другими удобными для конкретной Компании документами.