Джедайские техники конструктивного общения
- Автор: Орлов Александр Михайлович
- Год: 2020
- Язык: русский
- Год: Манн, Иванов и Фербер
- ISBN: 9785001468417
- Жанр: Бизнес
Электронная книга - «Джедайские техники конструктивного общения». Краткое содержание книги:
Со временем вошло в привычку выруливать: «Так я не про “виноват, не виноват”. Просто как теперь…» — и дальше возможны варианты «пойдем играть в футбол, если ботинки мокрые», «посмотрим фильм, если нам сейчас надо будет убираться» и т. д.
Вот и все четыре принципа. Вернемся к диалогу из начала главы и примерим роли судьи радиоведущего и депутата.
Радиоведущий: «Зачем принимать изначально ущербный документ, а не доработать и потом принять?»
Депутат: «Кто тебе сказал, что он ущербен? Какие люди?! Интернет-пространство? Кто хаял поправки о блогосфере? Блогеры убежали из России?»
Какие принципы конструктива нарушены? Да, в общем-то, все. Согласно модели конструктивной конфронтации идеальное поведение идеальных граждан должно выглядеть так.
Радиоведущий, увидев неправильный, с его точки зрения, законопроект, пишет лично депутату / записывается к нему на прием / засылает официальный запрос в комитет Госдумы с данными и фактами, критикующими закон + предлагает альтернативу и обосновывает ее.
Депутат, увидев в «Твиттере» такую критику известного радиоведущего, связывается с радиостанцией, созванивается на 10–15 минут / просит прислать письмо с предложениями и критикой / просит помощника созвониться с радиоведущим. Пишет в «Твиттере»: «Спасибо, перезвоню лично, конкретизируем, что не так» — зрители разочарованно прячут попкорн и расходятся работать.
Далее депутат, предварительно внимательно прочитав главу 4, выясняет у радиоведущего, что конкретно не так с законом, и пишет в «Твиттере»: «Спасибо за полезный разговор, вот что будет сделано». И правит закон, если это нужно.
Но это сложно. Непривычно. А когда на тебя «наехали», хочется стукнуть, а не слушать. Ну и так далее. А в итоге плохо всем.
Небольшая табличка о противодействии неконструктиву в помощь.
Несвоевременность
— Почему ты этого не сделал?
— Как так могло получиться?
— …
— Давайте сейчас решим то, что болит? А потом подумаем, как сделать так, чтобы такие ситуации не повторялись. Что сейчас болит, что мы можем сделать?
Отсутствие адресности
— Непонятно, чем они там думают…
— Они…
— Что мы с тобой можем сделать?
— Ты мне это сейчас зачем говоришь?
Отсутствие фактов и данных
— Вы нас опять подводите!
— Мы не хотим с вами больше работать!
— Еще раз такое повторится, и…
Атака на человека, а не на проблему
— Как специалист твоего уровня…
— Почему я человеку с твоим опытом…
— …
— В чем проблема?
— В чем это выражается?
— Почему это плохо?
— Чего хотелось бы в идеале?
От принципов к практике… Как видите, принципы просты в теории, однако постоянно нарушаются на практике. В качестве небольшого упражнения вспомните какой-нибудь непростой разговор из своего недавнего прошлого, когда вы ругались с человеком, и подумайте, какие принципы конструктива нарушили ваши собеседники или вы лично. Сделайте выводы.
А мы в следующей главе поговорим о 4-фазном алгоритме решения проблем, предложенном тем же Энди Гроувом. Потому что принципы — это хорошо, это правильно, но они не дают ответа на вопрос, с чего начать и как по шагам обсуждать проблемы с людьми. А алгоритм — он как раз об этом.
ГЛАВА 5
Алгоритм конструктивной конфронтации
— Представляете, он программистов за опоздание даже на три минуты заставляет писать объяснительные от руки! Знаете, как аргументирует? «Им надоест писать, и они перестанут опаздывать!» А все идеи принимает только в виде докладных записок!
Менеджеров словно прорвало. Шел второй час тренинга по мотивации сотрудников. Становилось понятно, что с мотивацией будут проблемы. Все упиралось в директора, который, очевидно, и оплачивал тренинг. Несмотря на это, нарисовалась картина дьявола, который специально вылез из ада, чтобы возглавить их компанию. Вечером, когда сидели в неформальной обстановке, картина начала проясняться. Прежде всего решили спросить у менеджеров, всегда ли директор такой «неадекватный» или когда-то был нормальным человеком. Задумались:
— Да нет, вот два года назад мы с ним ездили на выставку в Германию. Нормальный чувак был, мы с ним вместе по стрип-барам тусовали…
— А в какой момент он стал «неадекватным»?
— Гм…
Короче говоря, выяснилось, что года полтора назад они сорвали очень важный проект. Компания попала на крупные штрафы. Акционеры вызвали молодого директора (26 лет на тот момент) и, видимо, объяснили ему, что в следующий раз будет такое, что лучше до следующего раза не доводить. После чего директор начал наводить в компании порядок. Как умел.