Джедайские техники конструктивного общения

Пример из жизни. На одном из тренингов встает слушатель:

— Ну это все понятно. А вот ситуация из реальной жизни. Я иду по коридору и вижу, как сотрудник соседнего отдела смотрит порнуху. Что делать?

— А в чем проблема?

— Ну…

В чем, собственно говоря, проблема в этой ситуации? И есть ли она? Может быть, человек смотрит порнуху, у него нарастает мотивация и дальше он, не переставая, «кодит» какую-нибудь очень необходимую бизнесу вещь. Логика подсказывает, что, возможно, в этом случае надо ему купить какой-нибудь безлимитный доступ к источнику вдохновения…

Чтобы понять, надо ли решать проблему, задаем себе два вопроса:

Влияет ли это на работу?

Если не решать, то что будет не так?

Если вся команда не может видеть сотрудника, который смотрит… ну, вы понимаете что, то решать ситуацию при­дется.

2. Цель: чего хотим добиться обсуждением?

Периодически менеджеры приходят со странными проблемами. «У меня проблема: люди сидят “ВКонтакте”. Вот я думаю, сейчас мы им закроем доступ к соцсетям…»

Если в этом случае закрыть доступ к соцсетям, то получится как в анекдоте: «Много нового из жизни собак узнали ученые, прикрепив камеру на голову собаке. Оказывается, до 90% своего времени собака проводит за тем, что пытается содрать камеру с головы».

Все инженеры начнут решать интересную инженерную задачу, как обойти дурацкий запрет.

На самом деле в том, что люди сидят «ВКонтакте», нет проблемы. Сидят — и слава богу. Чем плохо-то? Плохо то, что работа не делается. А вот это должно быть целью обсуждения — чтобы работа делалась.

3. Почему человек так себя ведет?

Для любого поведения человека всегда есть причина. Даже для поведения, которое вам кажется неадекватным.

Анализируя точку зрения, хорошо бы подумать вот о чем.

Человек всегда себя так вел или это началось после какого-то момента?

Какое позитивное намерение есть в его действиях?

В жизни масса разных вещей, которые переключают поведение людей, среди них следующие.

Организационные изменения: «почему назначили его, а не меня?»

Непонятные технические решения: «зачем нам внедряют вот эту лабуду?»

Географическая отдаленность от другой команды: «это они не просто так нам написали, это они…»

…

При этом люди действуют, пытаясь сделать что-то позитивное (иногда только для себя, тем не менее).

Директор пытается навести порядок в компании.

Сотрудник саботирует внедрение идиотского, по его мнению, инструмента, тем самым показывая, что он идиот­ский.

…

Хорошо бы попробовать для себя это все прояснить, потому что именно здесь решается, с чего мы начнем разговор:

с обсуждения текущей неправильной модели поведения или

с обсуждения того, почему раньше все было хорошо, а сейчас стало вот так.

(Для анализа точки зрения другого человека существует ряд инструментов. Если интересно познакомиться с ними подробнее, отошлем читателей к бесплатному курсу «Управленческие инструменты: системный менеджмент на пальцах» (www.stratoplan.ru/­tools). Там обо всем этом говорится де­тально.)

4. Факты и аргументы. Как мы писали в предыдущей главе, люди иногда абсолютно искренне не видят, в чем заключается проблема. «Ну не присылаю я отчеты, да и бог бы с ними. Зато работы успеваю больше сделать!»