Джедайские техники конструктивного общения
- Автор: Орлов Александр Михайлович
- Год: 2020
- Язык: русский
- Год: Манн, Иванов и Фербер
- ISBN: 9785001468417
- Жанр: Бизнес
Электронная книга - «Джедайские техники конструктивного общения». Краткое содержание книги:
Как эта ситуация выглядит с точки зрения руководства / заказчика? Приходишь к ребятам, просишь что-то сделать. Поначалу они сопротивляются, говорят, что это невозможно, но после аргумента «очень надо» берут и делают, большие молодцы!
Или, наоборот, руководство подозревает, что, когда вы говорите «невозможно», то, мягко говоря, лукавите. Значит, и дальше надо грузить.
Ни один реальный подвиг не должен оставаться «непроданным». Любой подвиг — это повод для обсуждения с заказчиком подвига (после совершения, когда тот находится в приятственном расположении духа, хорошо к вам относится и готов вас слушать): «Как там, все нормально? Так вот, я поэтому и пришел. То, что произошло, — это чудо, потому что… Как бы нам сделать так, чтобы это все предусмотреть и в следующий раз вас не подвести?»
Зачастую решение одной проблемы создает следующую, которую мы упускаем из виду. И это тоже распространенное нарушение принципа своевременности.
2. Адресность. Когда два сотрудника друг другу в курилке жалуются на начальство: «Блин, опять переезд в новый офис. Сколько можно? Третий раз за год! Заколебали уже…» — это не вполне конструктивно. Потому что, если есть проблема с переездами, они вряд ли решат ее между собой в курилке.
Вот если кто-то после этого разговора пойдет к начальству выяснять, что и как с переездами, то произойдет переключение в конструктив.
Принцип адресности говорит о том, что проблему нужно решать с тем, с кем ее можно решить.
К нарушению принципа адресности очень часто относится и публичная критика кого бы то ни было. Любая публичная критика большинством людей воспринимается как атака на них лично. Что нужно сделать? Правильно, размазать источник критики. Тогда все зрители с попкорном немедленно увидят, кто прав, а кто нет. И дальше герои обсуждения расчехляют трофейные какашкометы и начинается д-р-р-рака!
Стоит только начать личную переписку с человеком, а еще лучше позвонить ему или прийти вживую поговорить, как градус эмоций снижается до нуля и проблема решается сама собой.
К личной критике люди прислушиваются гораздо, гораздо лучше. Она позволяет сохранять хорошие конструктивные отношения в долгосрочной перспективе.
В этом принципе также есть некоторая глубина, о которой мы подробно поговорим на конкретном примере в главе 13.
3. Факты и данные. Иногда люди абсолютно искренне не видят проблему, которую вы пришли обсуждать. У каждого свой опыт.
Положим, вы убежденный сторонник гибких методологий разработки. Соответственно, у вас в команде проходят утренние планерки (они же скрам-митинги или standup-митинги). И вот ваш новый коллега на них постоянно опаздывает. Почему?
Он может искренне считать, что это полная ерунда. Потому что до этого он работал десять лет в других компаниях и других проектах. И они вполне успешно делали проекты без всяких ритуальных планерок.
«Это ухудшает командный дух» — отличный аргумент, но в чем это выражается? Что такое командный дух? Это когда заходишь в комнату, а там такой «сильный командный дух» витает в воздухе?!
«В чем это выражается?» — мощный вопрос, позволяющий понять, есть в аргументе факты или нет. Факты хороши тем, что с ними не поспоришь. Именно поэтому они убедительны, именно поэтому позволяют человеку увидеть и понять, в чем проблема.
Такие аргументы, как «это лучшие политики Agile», «это правила нашей компании», «так завещал Кен Швабер», кстати говоря, хоть и являются фактами, но немногим лучше, поскольку не показывают, что конкретно не так из-за поведения человека.
А такие аргументы, как:
«мы не можем учесть твое мнение, потом уже не раз приходилось переделывать»;
«все интересные задачи разбирают до твоего прихода»;
«тебе остаются только рутинные»;
«на рутинных задачах я не могу оценить твой рост»,
это более конкретные факты, потому что они показывают, что в этой ситуации не так и почему вы вообще решили обсудить эту проблему.
4. Намерение решить проблему, а не человека. В рамках конструктивного обсуждения мы не ищем виноватых. Наша задача — решить ситуацию.
Если по ходу обсуждения возникает ощущение, что человек пытается доказать, что он не виноват, то очень неплохо работает прием диссоциации: «Погоди, я не на тебя наезжаю, но сама ситуация…»
Пример из жизни. У меня трое детей. Старшие — пацаны 11 и 13 лет. Когда приходишь к ним с конструктивной критикой, первой фразой очень часто бывает: «Я не виноват».