Джедайские техники конструктивного общения
- Автор: Орлов Александр Михайлович
- Год: 2020
- Язык: русский
- Год: Манн, Иванов и Фербер
- ISBN: 9785001468417
- Жанр: Бизнес
Электронная книга - «Джедайские техники конструктивного общения». Краткое содержание книги:
На самом деле то, что тесты не прогнаны, само по себе не хорошо и не плохо. Это некий факт. Я, например, тоже вчера тесты не прогнал. Более того, я их уже лет пять не гоняю. И пока все довольны.
Однако, судя по накалу эмоций, этот факт создает какую-то проблему В НАСТОЯЩЕМ. Например, менеджер не может отправить сборку заказчику. Или не может рапортовать об успешном завершении работ наверх и т. д. И вот эту-то проблему и надо решать в настоящем.
А когда она решена, можно заглянуть В БУДУЩЕЕ: как сделать так, чтобы подобные ситуации не повторялись. И здесь будет уместен анализ прошлого: почему тогда-то тесты не прогнали? Но в данной точке человек уже не воспринимает это как атаку на него лично. Когда текущая проблема разрешилась, виноватых не ищут. Мы вообще теперь будущее обсуждаем.
Таким образом, правильная последовательность обсуждения следующая.
Решаем проблему в настоящем. Здесь прошлое не вспоминаем.
Думаем, как предотвратить (или отреагировать) проблему в будущем. На этом этапе анализируем прошлое.
Пример из жизни. Наша хорошая знакомая, назовем ее Таня, рассказывала такой случай. У заказчика что-то сломалось, и на утро следующего дня он назначил совещание, куда должна была прибыть Таня (менеджер проекта) и Сергей (технический специалист, который знает о системе все технические подробности, в том числе почему она поломалась, что произошло, как починили и какие выводы сделали). Далее вольный пересказ истории Тани.
— Приезжаю к заказчику. Что говорить — непонятно, потому что вчера не успели с Сергеем обсудить. Ну ладно, думаю, сейчас Сергей все равно подъедет и все будет под контролем. На всякий случай набираю его — телефон вне зоны действия сети. Десять минут до встречи, Сергея нет. Набираю его еще раз — телефон не работает. Начинаю нервничать. Три минуты до встречи — то же самое. У меня реальная паника. Одна минута — Сергей снимает трубку. Я ору:
— Почему ты не берешь трубку?!
— Вчера дома не нашел зарядку…
— Мне что, тебе зарядку подарить?!
Ору и понимаю, что теряю драгоценное время, а могла бы срочно выяснить у него, когда он будет и что говорить заказчику…
Ошибка № 2. Одну проблему решили, о второй забыли. Начнем с примера.
Пример из жизни. На нашем недавнем московском тренинге один менеджер поделился своей проблемой с удаленным сотрудником:
— Понимаете, он у нас отвечает за настройку рабочего окружения. И вот мы наняли нового сотрудника. Он звонит нашему удаленщику с просьбой что-то ему настроить, и тот четыре часа объясняет, почему этого сделать нельзя. После этого новый сотрудник в расстроенных чувствах подходит ко мне, и я ему за пять минут все настраиваю.
— А дальше?
— А дальше ситуация повторяется с некой периодичностью.
Что в реальности происходит? Менеджер отлично решает возникшую проблему — настроить окружение новому сотруднику. Однако после этого забывает заглянуть в будущее и подумать, как сделать так, чтобы ситуация не повторялась.
Заметим, что у самого удаленщика нет никаких проблем в этой ситуации. К нему пришел новичок, он его аргументированно послал. И все хорошо. И это гарантирует, что с его стороны модель не изменится, пока менеджер не поднимет этот вопрос.
Пример из жизни. На одном из тренингов на этапе сбора ожиданий мы обычно спрашиваем всех участников, чего они ждут от этих двух дней и какие вопросы хотят разобрать. Доходит очередь до инженера лет тридцати с очень уставшим видом:
— Я хотел бы научиться отказываться от проектов.
— ?.. Расскажите нам больше…
— Понимаете, сейчас я работаю над пятью проектами одновременно. И мне очень тяжело. Я хотел бы, когда принесут шестой проект, так ловко от него отказаться, чтобы не взять его и чтобы руководство не обиделось.
— А что было, когда вам давали пятый проект?
— [после паузы] Я работал над четырьмя… Мне было очень тяжело… Я им говорил, что не потяну… А они сказали, что очень надо…
— Ну и как, вы потянули?
— Потянул…
— Тогда руководство знает, как дать вам и шестой проект…
Довольно часто руководство и заказчики приходят к нам со срочными просьбами о совершении подвига. И на слова «это невозможно» всегда находится аргумент «ребята, очень надо». После чего мы обычно беремся за этот воз, не спим ночами и совершаем небольшое чудо (иногда вместе с командой). Выдыхаем и надеемся спокойно поработать дальше. И это не получается.