Джедайские техники конструктивного общения
- Автор: Орлов Александр Михайлович
- Год: 2020
- Язык: русский
- Год: Манн, Иванов и Фербер
- ISBN: 9785001468417
- Жанр: Бизнес
Электронная книга - «Джедайские техники конструктивного общения». Краткое содержание книги:
На этапе подготовки к разговору, хорошо бы подумать:
Какие факты и аргументы покажут, что эта ситуация является проблемной для вас?
Какие факты и аргументы покажут, что эта ситуация является проблемной для человека, к которому вы пришли ее обсуждать?
Если заранее не подготовить факты, то в разговоре мы автоматически скатываемся к давлению:
«Почему я должен специалисту твоего уровня объяснять элементарные вещи?!»
«Как инженер с твоим опытом…»
«Как выпускник Бауманки…»
«Ты, главное, сейчас сделай, а там…»
Все это приводит к тому, что по результатам разговора люди ставят нам минус в карму. В реальной жизни.
Итак, допустим, этап подготовки пройден, мы готовы к обсуждению.
II. Обсуждение проблемы.
Начиная обсуждение человека, мы никогда не знаем, что у него в голове. Да, все мы люди умные, однако не стоит забывать, что все мы разные. И что там человек надумал, как он себя накрутил и к каким выводам пришел, нельзя определить методом ленинского прищура. Поэтому в разговоре будем применять мощный коммуникативный прием «Пауза».
Общая схема разговора может быть такой.
— Я хотел бы обсудить вот такую ситуацию… Это не очень здорово, потому что [ФАКТ № 1] + [ПАУЗА]
— И че?
— Так вот… [ФАКТ № 2] + [ПАУЗА]
— И че?
— Я поэтому и пришел… [ФАКТ № 2] + [ПАУЗА]
Наша задача на этой фазе алгоритма — привести человека к точке согласия по проблеме. Чтобы он сказал что-то вроде:
— Да, как-то все это неправильно…
Пауза дает человеку возможность высказаться. Можно ее заменить уточняющими вопросами:
Что ты об этом думаешь?
Как это выглядит с твоей точки зрения?
Так или иначе, важно привести человека к согласию по проблеме. Если он согласился, можно переходить к обсуждению решения. Если не согласился — переходить к решению рано.
Пример из жизни. Довольно часто люди возвращаются с конференций с приступом энтузиазма и кучей новых идей. И вот человек прибегает к команде:
— А давайте внедрим $НОВАЯ_МОДНАЯ_ТЕМА (Kanban, Lean, TDD, FDD…)
И у людей в глазах немой вопрос: «ЗАЧЕМ? Ведь мы же до этого как-то работали без $НОВАЯ_МОДНАЯ_ТЕМА? Релизы релизили, билды билдовали, все было хорошо… ЗАЧЕМ?»
Что происходит? С точки зрения алгоритма — скачок к фазе «решение», минуя фазу «обсуждение проблемы». И это автоматически вызывает сопротивление.
Что делать, если факты закончились? Бывает так, что факты и аргументы заканчиваются, а человек все равно не согласен. Не видит, гад такой, проблему! Что делать?
Интуитивная модель поведения — надавить (авторитетом, политиками компании, лучшими практиками, силой…). Контринтуитивная — выйти из разговора.
Пример из жизни. Несколько лет назад мы с коллегой Славой Панкратовым оказались на тренинге Блисс Браун, американской бабушки 60 лет и потрясающего коуча. Может быть, кто-то слово «коуч» воспринимает как отрицательное, но вот что я вам скажу. Блисс Браун — одна из самых мудрых людей, с которыми мне посчастливилось познакомиться. За время нашего трехдневного общения я кое-что переосмыслил в жизни. Хотя я не меньший скептик, чем вы.
Так вот, в ходе тренинга у моего коллеги возникло несогласие по какому-то поводу:
— Блисс, минуточку, я не согласен!
— Слава, давай я объясню по-другому (объясняет по-другому).
— Блисс, я все равно не согласен!
— Давай так (объясняет по-третьему).
— Все равно не согласен!
— … Слав, я сейчас, видимо, не могу подобрать нужные слова. Дай мне время подумать, как это лучше сформулировать и давай обсудим с тобой эту тему на кофе-брейке?
Дальше — со слов Славы:
— Мне в тот момент стало дико неловко. Елки-палки, думаю, тетенька 40 лет объясняет это разным людям. Неужели я такой тупой, что не могу этого понять?.. До кофе-брейка я только об этом и думал и сам дошел до того, что она имела в виду. На кофе-брейке подхожу к Блисс Браун: «Блисс, я правильно понимаю, что ты имела в виду вот это?» — «Именно так».
Закончились факты — выходите из разговора. Не со словами: «Чего ты такой тупой-то?!», а со словами: «Я, похоже, не могу донести проблему». Подумайте и вернитесь к разговору чуть позже, с новыми фактами и аргументами. Возможно, и собеседник дозреет.
Может так оказаться, что в ответ на ваши слова человек начнет озвучивать свои проблемы: «А чего ты хочешь, если ты такой хреновый менеджер?!»
Ведь этой фразой человек не говорит ничего, кроме того, что он, очевидно, недоволен какими-то вашими действиями как руководителя. Какими? Мы не знаем, пока не выясним. Но уже хорошо, что он это озвучил. Вместо того чтобы его увольнять, менеджеру нужно воспользоваться уникальным шансом и выяснить, что у людей накопилось в голове, и взять ситуацию под контроль. Задаем уточняющие вопросы, помогаем человеку решить проблему и возвращаемся к тому, с чем пришли.