Чому люди тупі? Психологія дурості
- Автор: Марміон Жан-Франсуа
- Год: 2020
- Язык: украинский
- Год: Книжковий Клуб «Клуб Сімейного Дозвілля»
- ISBN: 978-617-12-7615-4
- Переводчик: Марина Марченко
- Жанр: Психология
Электронная книга - «Чому люди тупі? Психологія дурості». Краткое содержание книги:
- Як інтернет і соціальні мережі роблять нас дурними
- Чому дуже розумні люди часом вірять у дурниці
- Як боротися з колективною тупістю
- Пропаганда відсталості та методи протистояння обскурантизму
У цій сміливій, часом зухвалій і відвертій історії психіатри, вчені, філософи, соціологи та письменники з усього світу пропонують нам свій погляд на людську дурість, її природу і на те, чому вона досі існує в нашому житті.
Ми охоче звинувачуємо еволюцію ліберальних суспільств, збідніння людей під впливом ринку і «культуру нарцисизму», розквіту якої він сприяє. Важко вберегтися від ілюзій, породжених суспільством споживання, хоч і не всі тішаться ними, далеко не всі.
Невипадково Дональд Трамп, Сільвіо Берлусконі й Беппе Ґрілло відігравали важливу роль у телереальності, у світі видовищ, у цьому бульйоні культури міфів і магічних формул. Їхній штучний світ удає з себе реальність, а натомість збуджує сферу особистих і колективних фантасмагорій. Він розпалює також усілякі асоціальні порухи, але також навіює розчарування через гедонічні бажання, які збуджує. Безкультурність, що сприяє популізму, має очевидний зв’язок з дедалі неодноріднішими процесами соціалізації, а саме: з ускладненням структури сім’ї й розмиванням традиційних інституційних і нормативних рамок, як-от громадська солідарність, що її підтримували.
За цих обставин, захист демократії, як і боротьба проти здичавіння громадян, відбувається шляхом захисту інституційних принципів, рамок і балансів, необхідних для збереження правової держави. Вона вимагає також дальшого проведення політики, що має на меті соціальну справедливість.
Як боротися з колективними помилками?
Крістіан Морель, який з кадровика став соціологом, у своїй першій книзі[130] 2002 року наводить багато прикладів того, що він називає «безглуздими рішеннями»: два танкери пливуть майже паралельним курсом, але один з них змінює напрямок і перекриває шлях другому і тому не вдається уникнути зіткнення; або літак готується до посадки, але пілотові здається, що шасі не вийшло, і він кружляє над смугою, поки екіпаж підготує пасажирів до важкої посадки, — і літак розбивається через брак пального.
Зажорстка ієрархія вбиває…
Автор наводить, крім того, «метаправила» підвищення надійності рішень, які поступово запровадили або запроваджують у різноманітних середовищах з підвищеним ризиком.
Найцікавіше в цих метаправилах те, що вони антиінтуїтивні. Всі ми уявляємо собі командира — чи пілота — «господарем у хаті», і коли б нас спитали: «А у випадку небезпеки?» — ми без сумніву, не роздумуючи, відказали б: «Тим більше, у випадку небезпеки треба підкорятися без обговорень!» А от і ні! Суворе дотримання субординації є фактором ризику, як показав випадок компанії Korean Air. У 1990-х з літаками цієї компанії сталася низка смертельних аварій, головною причиною яких усі розслідування назвали один фактор — надмірну субординацію в кабіні пілота: командир паралізував підлеглих своєю зневагою; ні другий пілот, ні бортінженер не наважувались виправити помилку командира.
На початку 2000-х новий керівник компанії зробив висновок з цих розслідувань і запровадив низку правил, які цілковито суперечили як попередній практиці, так і культурним традиціям країни: спілкування важливіше за субординацію; просування по службі здійснюється за заслуги, а не за вислугу; обов’язкові для всіх вивчання людських факторів і застосування принципу непокарання за помилки. В результаті сьогодні компанія — в списку найбезпечніших у світі. Цей принцип непокарання за помилки також суперечить загальній думці. Щойно відбувається нещасний випадок, звідусіль лунають крики: «Хто винний?» Утім Федеральне управління цивільної авіації, що контролює цивільну авіацію в США, так само як Korean Air і Air France, заохочує свій авіаційний персонал доповідати про кожну помилку в деталях — і анонімно. Різні служби охорони здоров’я запровадили таке ж положення стосовно помилок у лікарнях. У такий спосіб можна зібрати значно більше інформації про помилки і їх легше уникнути.
Одностайність? Обережно!
Інший факт, який суперечить здоровому глузду, стосується рішень у межах групи. Якщо рішення ухвалено одностайно, це ж, без сумніву, правильне рішення, хіба ні? І знову ні — там, де йдеться про ризик, досвід учить остерігатися «оманливого консенсусу»: члени групи мовчать, бо бояться заперечити шефу, не хочуть опинитися в меншості тощо.
130
Les Décisions absurdes, Gallimard, 2002. Ont suivi, Les Décisions absurdes II. Comment les éviter, Gallimard, 2012, et Les Décisions absurdes III. L’enfer des règles, les pièges relationnels, Gallimard, 2018.