ХЗ. Хто знає, яким буде майбутнє
- Автор: О’Райлі Тім
- Год: 2018
- Язык: украинский
- Год: Наш формат
- ISBN: 978-617-7682-06-5
- Переводчик: Юлия Кузьменко
- Жанр: Прочая компьютерная литература
Электронная книга - «ХЗ. Хто знає, яким буде майбутнє». Краткое содержание книги:
Ден і Мередит допомагають компаніям малювати схеми-мапи чи то бізнес-моделі — малюнки на одну сторінку, де, за словами подружжя, одразу видно, «як співіснують елементи бізнесу, даючи перевагу на ринку і піднімаючи вартість бізнесу».
Біми показали нам бізнес-модель Southwest Airlines, яку розробив Майкл Портер. На наведеній далі схемі ви бачите, як перетинаються різні орієнтири діяльності Southwest: без вибору місця; двоточкові маршрути; без зв’язків з іншими авіалініями — усе це цілісна стратегія, яка дозволяє Southwest виставляти низькі тарифи, задовольнятися мінімумом наземного персоналу і мати швидкий товарообіг.
Здається, ніби компанії, які продають однакові товари і послуги, мають однаковий бізнес. Проте Біми гадають інакше.
Southwest — це справді авіалінія, так само як безліч інших, але її бізнес-модель, тобто принцип, за яким переплітаються орієнтири діяльності, створюють споживчу цінність компанії і надають їй перевагу на ринку, суттєво відрізняється від розгалужених моделей традиційних авіакомпаній. Так само й ми намагалися збагнути, чим вирізняємося серед конкурентів у сфері видавництва технічної літератури й організації конференцій.
Біми закликають клієнтів визначитися з позицією на ринку і стратегією компанії, а також вирішити, до чого вони прагнуть. Таким чином ми, керівники, зрозуміли для себе і своїх співробітників, що O’Reilly — не просто видавництво комп’ютерних книжок, яке за збігом обставин організовує конференції та здійснює онлайн-публікації. Ми збагнули, що коріння нашого бізнесу є набагато глибшим. Я усвідомив, що ми в O’Reilly справді «змінюємо світ, поширюючи знання інноваторів».
Від нас вимагали певних умінь для успішної діяльності у видавничій справі й організації масових заходів, а можливо, і в інших дотичних сферах. На той час ми виокремили такі вміння:
• Визначати круті й важливі технології та поширювати про них інформацію.
• Знаходити впливових інноваторів (я називаю їх технофріками) і максимально користатися з їхніх знань.
• Поглиблювати знання людей і поширювати детальнішу, якіснішу інформацію.
• Налагоджувати зв’язки з клієнтами й людьми, які впливають на наш бізнес.
• Розвивати в компанії культуру, за якої працівники відчувають, що від їхньої роботи світ стає кращим.
Усі ці вміння ми застосовували, видаючи книжки й організовуючи конференції, але, коли чітко розмежували їх у роботі над різними напрямками, домоглися ефективнішої стратегії. Скажімо, зрозуміли, що можемо вирізнятися серед інших видавців, продаючи книжки не тільки в роздрібних крамницях, а й безпосередньо клієнтам.
Ми могли спершу пропонувати книжки читачам, а вже потім книгарням. До того ж із 1987-го ми розвивали ринок електронних книжок, які також можна було продавати споживачам без посередників. Попри появу численних платформ продажу електронних книжок, більшість видавців не бралися за такі видання або сприймали їх як другорядну складову бізнесу. А от ми розуміли, що колись основний прибуток отримуватимемо від продажу цифрової продукції. Для зв’язків зі споживачами нам треба було створити власну цифрову платформу. Того-таки 2000 року (за сім років до того, як Kindle відкрив електронні книжки для інших видавців) ми запустили платформу Safari, де зареєстровані користувачі мали доступ до електронних книжок. Згодом ми перетворили Safari на сервіс, де можна знайти не тільки книжки, а й відео та інші навчальні матеріали, а також узяти участь в онлайн-тренінгах наживо.
Крім того, ми побачили, у чому саме пов’язані між собою видавнича справа та конференції. Обидва напрямки спонукали нас шукати людей, що вже однією ногою в майбутньому, людей із великим досвідом і знаннями. Ми дбали, щоб вони поширювали ці знання. Зокрема, допомагали спільноті підвищувати статус і посилювати вплив. Усі аспекти нашої діяльності, зрештою, слугували реалізації однієї мети. Усвідомлюючи, що спільнота є «розсадником» підприємницьких можливостей, ми створили внутрішню венчурну компанію O’Reilly Ventures, що до 2005 року переросла в OATV (O’Reilly AlphaTech Ventures) — незалежну венчурну компанію для розвитку початкового бізнесу. А 2003 року ми влаштували Foo Camp — щорічну «неконференцію», програма якої готується не заздалегідь, а в ході зустрічі з відвідувачами. На такому заході технофріки розповідають про свої проекти.