Ставка на себя. Как увидеть возможности, не упустить их и построить карьеру мечты

Так как Amazon стал моей первой работой после колледжа, я пришла в компанию с глубоко укоренившимся продуктивным способом мышления. Мои цели и мотивации основывались на превосходной успеваемости (как в школе), и через нее я хотела заслужить похвалу, выделиться среди коллег и получить стимул работать еще результативнее. Но, глядя на Джеффа и других сотрудников Amazon, я поняла, что этот стиль мышления оказался ограничивающим. Продуктивный настрой был, разумеется, важен для целеполагания и роста, но он побуждал меня уклоняться от рисков. Мне пришлось понять, что если пытаться избегать новых проектов из страха испортить успеваемость, то я упущу самые радостные стороны работы. Я сама у себя украду возможности открыть новые таланты и довести до совершенства навыки — только потому, что не позволю себе кинуться в бешеный водоворот зарождающейся электронной коммерции!

Должна признаться, я до сих пор временами скатываюсь к продуктивному мышлению. Как перфекционисту мне страшно выглядеть глупо перед людьми, мнение которых для меня ценно. Но за свою карьеру я поняла: не обязательно заботиться о том, что думают окружающие. Единственное мнение, которое по-настоящему имеет значение, — мое и еще нескольких ключевых руководителей. Вот и все.

Джефф олицетворял стиль мышления, неотрывный от обучения. «Учиться и быть любознательным» — один из четырнадцати принципов лидерства Amazon, по которым оценивают сотрудников. Он всегда ставил на первое место возможность извлечь максимум новых знаний из каждого проекта и человека в своем окружении. На все совещания Джеффа требовалось заранее предоставлять четкую повестку, а также письменный отчет с темами и рекомендациями к исследованию по каждому вопросу, чтобы все участники могли прочесть эту информацию до начала переговоров. Презентации в PowerPoint были строго-настрого запрещены, а письменные отчеты удовлетворяли одержимость Джеффа принятием решений на основе большого количества данных. Эти документы не давали шанса отвлечься на харизматичного докладчика, помогали сохранять внимание на фактах и активно включаться в обсуждения. Кроме того, было гораздо сложнее написать шесть страниц (максимальный разрешенный объем), чем сделать двадцать слайдов в PowerPoint, потому что для такой работы требуется глубокое понимание вопросов и наличие полноценных аргументов. Запрет на PowerPoint — стандартная практика в Google и других IT-компаниях по этим же причинам.

Такая подготовка гарантировала, что у всех собравшихся руководителей есть необходимые факты для взвешенного решения и обдуманных рисков. Мы переняли этот подход в своей команде, когда готовили доклады для Джеффа; так поступали все руководители подразделений. Каждый вопрос, с которым мы подходили к Джеффу, сопровождался тщательным исследованием и несколькими вариантами действий, которые необходимо обсудить и утвердить. Мы никогда не подавали Джеффу список проблем — мы вдумчиво работали над тем, чтобы предлагать ему решения.