Ніколи не йдіть на компроміс. Техніка ефективних переговорів
- Автор: Восс Крис
- Год: 2019
- Язык: украинский
- Год: Наш формат
- Жанр: Прочая деловая литература
Электронная книга - «Ніколи не йдіть на компроміс. Техніка ефективних переговорів». Краткое содержание книги:
Може, вам здається, що для початку переговорів два слова — замало? Повірте, із допомогою «що» і «як» можна калібрувати практично будь-яке запитання. «Чи сподобається вам такий варіант?» можна замінити на «Як вам подобається такий варіант?» або «Що в цьому варіанті вам підходить?». Можна навіть запитати: «Що в цьому варіанті вас не влаштовує?». Імовірно, у відповідь ви почуєте доволі багато корисної інформації.
Навіть таке різке запитання, як «Чому ти це зробив?», можна калібрувати на «Що змусило тебе так учинити?». Відставляємо емоції та прибираємо звинувачувальні нотки.
Калібровані запитання слід уживати на початку розмови і потім часто повторювати. Деякими з них можна починати майже будь-які переговори. Одне з таких запитань — «Що є для вас найбільшою проблемою?». Співрозмовник тоді пояснює щось про себе, а це важливий складник переговорів, бо всі переговори слугують передусім збору інформації.
Ось іще кілька чудових запитань, які, залежно від обставин, я ставлю майже в усіх переговорах:
Що для вас важливо?
Як я можу поліпшити для вас ситуацію?
Як, на вашу думку, мені слід діяти далі?
Що нас привело до цієї ситуації?
Як ми можемо розв’язати цю проблему?
Яка в нас мета? / Що ми намагаємося досягти?
Як мені це зробити?
Кожне вдало сформульоване каліброване запитання містить таке послання: я хочу те саме, що й ви, але самотужки не впораюсь, мені потрібні ваші підказки, як розв’язати проблему. Агресивні й самолюбні люди від таких послань у захваті.
Ви не лише натякаєте, що просите допомоги — а це налаштовує на доброзичливість і нівелює захисну реакцію, — ви створюєте умови, за яких норовливий співрозмовник починає задіювати свої розумові й емоційні ресурси, щоб упоратися з труднощами. Для нього це перший крок на обраному вами шляху, де він долатиме перешкоди й гадатиме, що пішов у тому напрямку за власною волею. Окрім того, співрозмовник таки знаходить рішення.
Ваше рішення.
Пригадаймо, як лікар задіяв калібровані запитання й умовив пацієнта лишитися в лікарні. Той випадок засвідчує: щоб люди подивилися на ситуацію вашими очима, не варто нав’язувати їм свою думку («Ні, ви не можете піти»). Слід щиро прийняти їхню («Я розумію, що ви роздратовані») і спрямувати їх до пошуку рішення («Що вас підганяє швидше вийти з лікарні?»).
Як я вже наголошував, у переговорах секрет успіху в тому, щоб дати іншій стороні ілюзію контролю. Тому калібровані запитання такі геніальні: співрозмовник гадає, що всім заправляє, хоч насправді це робите ви. Співрозмовник і не підозрює, наскільки ваші запитання стискають його в лещатах.
Якось мені треба було домовитися з одним із керівників у ФБР, щоб я пройшов гарвардську програму для топ-менеджерів. Він уже затвердив витрати на поїздку, але в той день, коли я мав вирушати, покликав до себе в кабінет і почав розводитися про те, що це зайве.
Я доволі добре знав цю людину, тому розумів, що він намагається показати, хто тут головний. Ми трохи поялозили цю тему, і я глянув йому в очі й запитав:
— Що ви мали на думці, коли дали згоду на поїздку?
Мій бос, очевидно, розслабився, відкинувся на кріслі та склав руки пірамідкою, з’єднавши кінчики пальців. Мовою тіла це означає, що людина відчуває свою зверхність.
— От що я вам скажу, — мовив він, — їдьте, але, коли повернетеся, мусите відзвітувати перед іншими.
Моє запитання, каліброване так, щоб визнати за керівником владу і спонукати до пояснень, дало босу ілюзію контролю.
А я отримав те, що хотів. Як прошляпити гроші
Зробімо невеличкий відступ, бо, озброївшись переліком каліброваних запитань для початку переговорів, ви маєте пам’ятати дещо важливе. А саме: запитання й теорія — це чудово, але з ними немає ради без самоконтролю й регулювання емоцій.
На тренінгах для переговорників-новачків я починаю із самоконтролю.
Якщо ви не здатні контролювати власні емоції, не варто й сподіватися вплинути на емоції іншого.
Поясню на прикладі.
Недавно до мене звернулася фрілансерка, яка спеціалізується на маркетинговій стратегії. Компанія, яку вона обслуговувала, призначила нового виконавчого директора. То був скнара, що звик заощаджувати, виводячи в офшор усе, що можна, та ще й сексист — йому не подобалися рішучі манери жінки.
Під час конференц-дзвінків моя клієнтка і директор відразу почали наїжджати одне на одного з тією пасивною агресією, що досі поширена в американському бізнесі. За кілька тижнів моя клієнтка вирішила, що з неї досить, і виставила виконавчому директору рахунок за останні послуги (приблизно сім тисяч доларів). Жінка чемно пояснила, що співпраця не складається. Виконавчий директор заявив, що сума завелика, тому він заплатить половину, а про решту слід поговорити. Після цього він не відповідав на дзвінки.