ХЗ. Хто знає, яким буде майбутнє
- Автор: О’Райлі Тім
- Год: 2018
- Язык: украинский
- Год: Наш формат
- ISBN: 978-617-7682-06-5
- Переводчик: Юлия Кузьменко
- Жанр: Прочая компьютерная литература
Электронная книга - «ХЗ. Хто знає, яким буде майбутнє». Краткое содержание книги:
Розробку здійснюють команди з кількох фахівців. (Amazon називає таку форму роботи «командою на дві піци»: учасників так мало, що достатньо замовити дві піци). Команди працюють незалежно одна від одної, починаючи з високорівневого опису завдань. Будь-який проект Amazon розробляють за оберненою схемою. Як відомо, компанія зосереджена на клієнтах, тому починає з прес-релізу, де пояснює, як і чому робитиме готовий продукт. (Якщо це сервіс або продукт для внутрішнього використання, «клієнтом» слугує інша команда).
Потім публікуються «Найпоширеніші запитання та відповіді». Amazon створює макети і визначається з клієнтським досвідом. Розробники навіть пишуть інструкцію з експлуатації, де пояснюють, як користуватися майбутнім продуктом. Тільки після цього керівництво дає «зелене світло». Розробка здійснюється в кілька етапів: враховуються додаткові дані, отримані від користувачів під час створення й тестування продукту. Та все починається з обіцянки про кінцевий продукт.
Фахівець у галузі інформатики й управління комп’ютерами Марк Бурджесс називає такий підхід «Обіцяні результати». Він пише: «У кулінарних книжках на кожній сторінці спочатку обіцяють гарний результат (спокусливе зображення страви), а вже потім дають рецепт, як приготувати таку красу. Кулінари не просто підкидають рецепт, змушуючи вас сумлінно виконувати вказівки й довіряти авторові. Спершу вони показують, на що сподіватися. А в програмуванні й управлінні комп’ютерами ми не завжди даємо користувачам таку змогу»136.
Звісно, прес-реліз (чи зображення страви за рецептом) — це лише перший етап робочого процесу за принципом «обіцяні результати». Далі треба пройти зворотний шлях від обіцянки клієнтам до обіцянки, яку кожна ланка організації дає одна одній, і зрештою досягнути поставленої мети. Багато важать у цьому процесі маленькі команди, а також єдина, чітко визначена «функція пристосування» для кожної з них (головне завдання, яке команда обіцяє виконати; результат, який можна оцінювати і вдосконалювати).
На зустрічі топ-менеджерів Amazon пролунала пропозиція поліпшити комунікацію між командами, і от досі переповідають, як Джефф Безос відповів: «Ні-ні, комунікація — це жахливо!»137. Чому він так сказав? Боявся, що буде, як у давньому анекдоті: «Один чувак сидить і випиває. Двоє сидять, чокаються і випивають. Що більше чуваків, то більше чокаються й випивають». Отож в організації треба налагодити взаємодію так, щоб працівники «чокалися» лише з тими, чия робота перетинається з їхньою, а не бозна з ким. Проста арифметика: що більша команда, то гірша комунікація між працівниками.
Виходить парадокс. Джефф закликав налагодити ефективнішу, тіснішу комунікацію всередині команд, а також добре структуровану комунікацію між командами, завдяки якій так добре працюють сучасні інтернет-додатки. Він був проти «закулісних» комунікацій, які призводять до згубних рішень і зрештою до тріщин у системі.
Тепер зрозуміло, чому Джефф забороняє PowerPoint і вимагає, щоб усі пропозиції й презентації оформлювалися письмово. Працівники висувають ідеї й наводять аргументи, уникаючи штучного спрощення усталених ієрархій. Як зазначив Білл Джейнвей, Джефф «хотів плідних і відкритих дискусій у процесі прийняття рішень і добре структурованих комунікацій під час виконання завдань».
За Бурджессом, підхід «Обіцяні результати» допомагає зрозуміти, як незалежні учасники робочого процесу обмінюються обіцянками — це основа добре структурованої комунікації. Учасниками можуть бути модулі програмного забезпечення, які обіцяють реагувати певним чином на запит API, або маленькі команди, які обіцяють певний результат. Бурджесс пише: «Уявіть низку принципів, що підказують, як окремі частини поєднуються й утворюють ціле і як кожна частина бачить ціле. Якщо це вдалі принципи, байдуже, до якої взаємодії їх застосовувати: між людьми в команді, між птахами у зграї, між комп’ютерами в датацентрі чи між гвинтиками у швейцарському годиннику. Теорія співпраці — досить універсальна, а отже, доречна і в технологіях, і у відносинах між колегами»138.