Між двох вогнів. Чому ми досі обираємо між роботою та сім’єю
- Автор: Слотер Анна-Марі
- Год: 2018
- Язык: украинский
- Год: Наш формат
- ISBN: 978-617-7513-93-2
- Жанр: Публицистика
Электронная книга - «Між двох вогнів. Чому ми досі обираємо між роботою та сім’єю». Краткое содержание книги:
Згодом я придумала гасло: «Якщо сім’я на першому місці, робота не стає другою. Життя їх об’єднує». Це гасло рівноцінно стосується мене, моїх колег та моїх співробітників. Якщо хтось, хто працює на мене, має проблеми у сім’ї, пов’язані з дитиною, батьком чи матір’ю, чоловіком чи дружиною, тіткою, дядьком, племінницею, племінником чи двоюрідними братами-сестрами, вони повинні бути з ними. Ми, їхні керівники та співробітники, підстрахуємо їх та підтримаємо як зможемо. У відповідь ми очікуємо, що вони будуть брати відповідальність за виконання своїх професійних обов’язків, виконуючи роботу, яку не можна делегувати, та вирішуючи важливі питання чи завдання без промахів.
Я застосовувала цю філософію і в школі Вудро Вільсона, і в Держдепартаменті, де у відділі планування політики під моїм керівництвом було 30 осіб і зараз у New America. За один рік у New America напередодні поїздки до Чикаго, де я мала зустрітися з головою фундації, яка фінансує нашу роботу, директор однієї з наших програм написав мені, що його дружина доручила йому побути з дітьми протягом двох тижнів, оскільки в неї зараз важлива робота і він не міг їй відмовити.
Я могла би сказати йому, що це було важливе відрядження (а саме так і було) і що він не міг ось так відмовитися, коли залишилося так мало часу. Я повністю мала на це право, як президент організації, яка їде на зустріч з меценатом. Але як працююча мама, я точно знаю, через які розмови він пройшов із дружиною, і що як чоловік та батько він обирає кращу частку. Його присутність у цій поїздці була бажана, але не необхідна, відрядження добре минуло й без його участі. Для нього, однак, ця ситуація зробила його відданішим New America як організації, яка має свої цінності і дозволяє йому бути сімейною людиною та професіоналом. Він дуже цінний член нашої команди, і тепер я знаю, що можу дихати трохи легше наступного разу, коли зателефонує агент з найму працівників.
Я звичайно не можу претендувати на звання ідеального керівника, бо керування — це процес безперервного навчання та виправлення помилок. Але я пересвідчилася в тому, що коли створюєш простір для людей, які працюють на тебе, незалежно від рангу і ставиш їхні сім’ї на перше місце, їхня робота ніколи не буде другою. Вони поєднають їх. Відповідальні люди не обмежують свої обов’язки на робочому місці. Насправді, я би не брала на роботу кандидата, який би сказав мені, що робота важливіша за сім’ю. Я би поставила під сумнів його особисті якості.
Найбільш екстремальну форму гнучкості я зустрічала лише в орієнтованому на результат робочому середовищі{350}, або ОРРС, — підхід, який уперше застосували Калі Ресслер та Джоді Томпсон, авторки книжки «Чому робота не вдається і як це залагодити: результати роблять революцію». Як вони пояснюють, ОРРС означає, що «люди можуть робити все, що захочуть та коли захочуть, якщо робота виконана». Йдеться про те, що немає встановлених годин узагалі. Єдине, що має значення, — це щоб твоя робота була виконана, і виконана добре.
ОРРС — складніше, ніж здається, і неминуче має непередбачувані наслідки та власні проблеми. Почнемо з того, що у працівників є роботи, які вимагають фізичної присутності у визначений час, і коли роботу можна ефективніше виконати вдома, багато порожніх офісів та особливо менеджери можуть підірвати моральний дух. Що ще гірше, так це дворівнева система, де працівники нижчої ланки зобов’язані бути присутніми на роботі, тоді як працівники вищої ланки можуть працювати з дому.
ОРРС має різні відгуки серед великих компаній. Його без проблем прийняли Best Buy, але пізніше припинили застосовувати, коли керівником став Хаберт Джолі, який вважав, що цей підхід надто всім подобається. У Minneapolis Star Tribune він написав: «Ця програма була заснована на припущенні{351}, що правильний стиль управління — це завжди делегування повноважень (працівникові). Кожен, хто вів за собою команду, знає, що делегування повноважень не завжди є найефективнішим спосібом управління». З іншого боку, Gap застосовує підхід ОРРС{352} і спостерігає чудовий успіх.
Незалежно від того, чи працює ОРРС як офіційно, ґрунтовно запроваджена програма, я побачила, що ідея ОРРС має позитивний вплив на те, як управляють менеджери. Ресслер та Томпсон наполягають на тому, щоб керівники чітко заявляли про свої очікування{353} щодо працівників, а також як будуть вимірюватися результати. Контролювати тих, хто приходить вчасно (а краще раніше) і йде вчасно (а краще пізніше), набагато простіше, ніж розмірковувати над постановкою цілей, яких неодмінно можна досягнути. Цей процес в свою чергу вимагає встановити чіткі пріоритети з помірними критеріями та дедлайнами до них та оголосити їх своїй команді.