Між двох вогнів. Чому ми досі обираємо між роботою та сім’єю
- Автор: Слотер Анна-Марі
- Год: 2018
- Язык: украинский
- Год: Наш формат
- ISBN: 978-617-7513-93-2
- Жанр: Публицистика
Электронная книга - «Між двох вогнів. Чому ми досі обираємо між роботою та сім’єю». Краткое содержание книги:
Таке ставлення та результативна гнучкість у секторі технічних стартапів стали головними причинами того, що фінансові компанії з Волл-стрит почали програвати по найму робітників. Восени 2013 року видання The Wall Street Journal повідомило, що компанії Goldman Sachs{346} та Barclays відповіли на прохання скоротити кількість годин у вихідні для своїх молодших штатних працівників. З іншого боку, Джейм П. Горман, виконавчий директор Morgan Stanley{347}, чесно сказав те, що кожен банкір-інвестор, імовірно, думає: «Я не впевнений, що це правильна відповідь, бо я не знаю, як ви припините роботу, якщо існує угода».
Відповідь: ви цього не зробите. Клієнти сподіваються на цілодобовий сервіс після укладення угоди. Можна придумати набагато більш творчі вирішення, як, наприклад, дозволити працівникам раніше йти додому або мати відпустку, яка буде рівноцінна кількості днів, витрачених на роботу за конкретною угодою. Або ж запровадити регулярні канікули чи творчі відпустки. Викладачі звикли інтенсивно працювати протягом 3–4 місяців у семестр, а потім вони переходять на більш сталий темп у період перерв та літніх канікул. Якщо компанії з найінтенсивнішим графіком роботи знайшли можливість для працівників виконувати роботу в їхньому власному ритмі, індивідуальні бонуси можуть знизитися, але якість життя та лояльність працівників піде вгору.
Вам може здатися, що єдиний шлях віднайти себе на роботі — це звільнитися з однієї роботи й піти на іншу, бо ваш директор та компанія ніколи не наважуються на зміни, які дозволять поєднувати сім’ю з кар’єрою. Не зовсім. Суть OpenWork полягає у чесній розмові, яка приведе до змін. Ви можете стати ініціатором таких розмов і змінити щось самотужки, що в свою чергу матиме величезний вплив.
Один хороший підхід для працівників — це «вести». Чимало хороших людей, які працювали на мене протягом багатьох років, навчилися, як фільтрувати мої прохання та обирати найважливіші завдання за пріоритетністю, знаючи, що мій розмах іноді перевершує моє розуміння. Найкращі люди, які працюють на мене, також навчилися делікатно нагадувати мені, що вони теж люди. Якщо я доручаю їм більше, ніж вони можуть виконати або повинні спробувати виконати протягом обмеженого періоду часу, вони дивляться на мене й кажуть: «Якщо я не можу справитися з усім, що найважливіше?».
Насправді я дуже вдячна, коли вони так роблять, оскільки це змушує мене думати, що є найважливішим. Однаково цінні, ці працівники більше не ризикують витрачати свій час на щось менш пріоритетне й не отримувати чогось, що я терміново очікую.
Звісно, вони могли взагалі не лягати спати протягом тижня й спробувати все зробити. Але тоді вони втратили б увагу, їхня продуктивність знизилася й, імовірно, вони не затрималися б на цій роботі надовго. Не кажу, що ті, що здатні працювати цілодобово, не цінуються, у мене було чимало таких працівників. Справжні кризи призводять до змін, а тому важливо показати, що на вас можна покластися. Дехто зволікає, поки не надійде достатній приплив адреналіну, за допомогою якого можна виконати багато завдань за короткий період. Але постійна робота в режимі кризи спричинює величезні втрати у довгостроковій перспективі. Добре, коли є встановлені межі, які пояснюють, що поки ви виконуєте важливі завдання, а також робите щось додаткове при потребі, ви не готові жертвувати іншими важливими справами у своєму житті заради чиїхось неважливих.
Ви також можете допомогти своєму директору стати більш здоровим та продуктивнішим. Коли моя теперішня асистентка Хана Пасен почала працювати на мене восени 2012 року, я була вражена, коли вона залишила офіс о шостій годині, хоча я ще була тут. Вона щойно закінчила коледж і ми тільки знайомилися одна з одною. Я хотіла пройтись по довгому списку справ, які потрібно зробити, але вона його відклала, бо почала збиратися на регбі чи щось інше, що в неї було заплановане після роботи.
Спершу я зловила себе на думці, що я б ніколи не пішла додому раніше за директора. Навпаки, я б хотіла залишитися на стільки, на скільки лишиться він, а то й набагато довше. Але через кілька тижнів співпраці я відкрила, що Хана була завжди поруч, коли я потребувала її і виконувала силу-силенну завдань. Через деякий час я запитувала себе: що не так із моїм плануванням часу, якщо я залишалася ще після того, як вона йшла?