Почни з Чому
- Автор: Синек Саймон
- Год: 2015
- Язык: украинский
- Год: Основи
- ISBN: 978-966-500-769-2
- Переводчик: Вікторія Вишенська
- Жанр: Психология
Электронная книга - «Почни з Чому». Краткое содержание книги:
Ця книжка — про природну модель мислення, дії та спілкування, завдяки якій лідер надихає тих, хто поряд. Кожен здатен цьому навчитися. Трохи дисципліни — і будь-який працівник (чи навіть підприємство!) зможе стати джерелом натхнення для інших, вести за собою, просувати ідеї та бачення у своєму середовищі та поза його межі. Книга написана на основі біографій реальних людей та історій розвитку компаній, які реалізували цю модель. Усі вони починали з ЧОМУ.
Стів Джобс, наприклад, особисто не був автором iPod, iTunes чи iPhone.
Їх придумали інші люди в компанії. Джобс створював для людей фільтр, контекст, вищу мету, навколо якої потрібно шукати інновацій: знайти існуючі галузі зі статус кво, ті, у яких компанії борються за те, щоб зберегти свої застарілі моделі бізнесу,— і кинути їм виклик. Ось ЧОМУ була створена компанія Apple, саме цим займалися Джобс і Возняк, коли діяльність компанії тільки починалася, і саме це відтоді роблять працівники — і продукти — компанії Apple. Це незмінна модель. Працівники Apple просто шукають способи втілення своєї ідеї вжиття де тільки можна. І це працює.
У багатьох інших компаніях усе інакше. Компанії, які визначають себе тим, ЩО вони роблять, замість того, ЧОМУ вони це роблять, націлюють своїх працівників на інновації навколо певного продукту чи послуги. «Робіть це краще»,— кажуть працівникам. Ті, хто працюють у компаніях-конкурентах Apple, компаніях, які визначили себе як «виробники комп’ютерів», приходять на роботу, щоб створити «більш інноваційний» комп’ютер. Найбільше, що вони можуть зробити,— це збільшити обсяг RAM, додати ще одну або дві функції, або, як учинив один виробник, дати людям можливість вибрати колір корпусу свого комп’ютера. Це навряд чи можна вважати ідеєю, яка може змінити напрямок розвитку галузі. Звісно, це цікава можливість для споживача, але не інновація. Якщо вам цікаво, як сталося так, що компанія Colgate виробляє сьогодні тридцять два види зубної пасти,— то це тому, що її працівники приходять на роботу, щоб розробити кращу зубну пасту, а не, наприклад, для того, щоб шукати способи допомогти людям відчувати більшу впевненість у собі.
У компанії Apple немає монополії на гарні ідеї; розумні, інноваційні винахідники є у більшості компаній. Але великі компанії ставлять перед своїми працівниками мету або кидають їм своєрідних виклик, навколо якого й виникають інноваційні ідеї, а не просто дають завдання створити кращий килимок для «мишки». Компанії, які вивчають своїх конкурентів, сподіваючись додати у свої продукти нові функції або можливості, щоб зробити свої продукти «кращими», працюють лише для того, щоб компанія ще більше занурилась у те, ЩО вона робить. Компанії з чітким відчуттям ЧОМУ, як правило, не звертають уваги на своїх конкурентів,— тоді як компанії з туманним відчуттям ЧОМУ дуже переймаються тим, що роблять інші.
Здатність компанії до інновацій не просто корисна для розробки нових ідей,— така здатність неоціненна для того, щоб знайти правильний напрямок у бурхливому морі конкуренції. Якщо працівники приходять на роботу з високим відчуттям мети, їм легше пережити важкі часи або навіть знайти нові можливості у такі важкі часи. Працівники, які приходять на роботу з чітким відчуттям ЧОМУ, менше схильні здаватися після кількох невдалих спроб, тому що вони розуміють вищу мету. Томас Едісон, людина, якою вочевидь рухала вища мета, сказав: «Я не знайшов способу, як зробити електричну лампочку, я знайшов тисячу способів, як її зробити».
Компанія Southwest Airlines відома тим, що вперше запровадила формат «десять хвилин — і назад», тобто за десять хвилин здійснюється висадка пасажирів, підготовка до нового рейсу і посадка пасажирів. Завдяки цьому вони змогли заробити більше грошей,— адже що більше літаків у небі, то кращі справи у компанії. Однак мало хто зміг зрозуміти, що спричинком до цієї інновації була боротьба за виживання. У 1971 році компанія Southwest Airlines мала дуже низькі прибутки, і щоб залишитись у бізнесі, їй довелося продати один зі своїх літаків. Отже, у них залишилося три літаки, які мали здійснювати рейси, передбачені для чотирьох машин. Вони мали вибір: скоротити кількість рейсів або придумати, як підготувати літак до зворотного рейсу за десять хвилин. І так народився формат «десять хвилин — і назад».
Якщо працівники більшості авіакомпаній просто сказали б, що цього зробити неможливо, то працівники Southwest кинулися шукати спосіб, як виконати безпрецедентне і, здавалося б, неможливе завдання. Сьогодні їхня інновація все ще приносить дивіденди. Через те, що нині в аеропортах набагато більше і літаків, і пасажирів, і вантажів, авіакомпанія Southwest має приблизно двадцять п’ять хвилин на те, щоб підготувати літак до зворотного рейсу. Однак, якби вони хотіли залишити той самий графік польотів, але збільшили бодай на п’ять хвилин час підготовки літака до зворотного рейсу, їм потрібно було б збільшити свій авіапарк на вісімнадцять машин загальною вартістю майже мільярд доларів.