Доставка щастя. Шлях до прибутку, задоволення і мрії
- Автор: Шей Тони
- Год: 2016
- Язык: украинский
- Год: Видавництво Старого Лева
- ISBN: 978-617-679-255-0
- Переводчик: Анатолій Саган
- Жанр: Ценные бумаги и инвестиции
Электронная книга - «Доставка щастя. Шлях до прибутку, задоволення і мрії». Краткое содержание книги:
«Доставка щастя» — розповідь про великі гроші, велику дружбу і щире людинолюбство; коли за сім’ю є не лише кревні родичі, а й працівники, клієнти і навіть конкуренти. Це історія про хист людини щомиті наповнювати своє життя сенсом, надавати йому елементів інтриги задля особистого щастя і щастя людей, які тебе оточують; викладатися на повну — хай то буде вчасна доставка замовлення клієнтові чи підкорення Кіліманджаро.
Тоні Шею вдалося створити величезне товариство однодумців, справжніх друзів і фанатів своєї справи, людей, які, «доставляючи щастя» іншим, роблять щасливими і себе.
Нам стало тісно на поверсі, що ми його знімали під офіс, і довелося почати експансію на інші поверхи будівлі. Ми навіть відкрили точки продажу послуг у Нью-Йорку, Чикаґо. У мене виникало дивне відчуття, коли я йшов коридором і зустрічав там людей, яких не знав навіть в лице. Думаю, що не минало й тижня, щоб у нас не з’являвся якийсь новачок. Я не просто не знав імен людей чи їхніх посад. Я їх бачив уперше в житті! Спускаючись чи підіймаючись сходами і зустрічаючи там людей, я не завжди міг сказати — працюють вони в ЬіпкЕхсНа^е чи в іншій компанії, з якою ми ділили дах над головою.
Тоді мені й на думку не спадало, що в цьому може бути щось недобре. Хоч як крути, той факт, що я не впізнаю людей через шалені темпи зростання фірми, лише додавав екстриму, сім днів на тиждень і двадцять чотири години на добу підтримував високий рівень адреналіну, що його відчували всі ми. Але тепер, заднім числом, я добре розумію, що це було серйозне застереження про те, що от-от мало статися.
Якщо у двох словах, то ми й гадки не мали, як багато уваги слід було приділяти такому питанню, як корпоративна етика нашої компанії. Протягом першого року ми брали на роботу всіх: знайомих, друзів, просто охочих взяти участь у чомусь цікавому та захопливому. Самі того не усвідомлюючи, ми сформували корпоративну культуру, що була комфортна для всіх без винятку.
Згодом, набравши вже більше двадцяти п’яти працівників, ми зрозуміли, що припустилися помилки, наймаючи людей, які приходили до нас із цілком інших міркувань. Позитивним було те, що нові співробітники, яких ми брали, були людьми тямущими та вмотивованими. А негативним, що чимало з них були умотивовані лише на те, щоб заробити купу грошей та отримати красивий рядок у своє резюме. Їхнє прагнення — кілька років старанно попрацювати у LinkExchange, а далі перейти на іншу «статусну» посаду десь в іншій компанії. Або ж, якщо цьому сприятимуть зорі, сколотити собі капіталець і піти спочивати. Ми росли далі, наймали дедалі більше та більше людей, — 1998 року в LinkExchange було вже понад сто працівників.
Одного дня я зміг прокинутися лише після того, коли аж ушосте натиснув на своєму будильнику кнопку «відкласти». Я ладен був натиснути її вже всьоме, аж раптом мене осінило. Востаннє я так само відкладав початок дня, коли став нудитися перспективою і далі ходити на роботу в Oracle. І от це сталося знову, лиш з тією відмінністю, що цього разу мені не хочеться йти працювати в LinkExchange.
Дуже дивне відчуття, скажу вам. Я був співзасновником Link Exchange, та все одно компанія вже не була тим місцем, де хотілося перебувати. Так було не завжди. Якихось півтора року тому я виголосив перед співробітниками спіч, заявивши, що «другого 1997 року не буде». Чому ж так швидко все змінилося? Що сталося? Як ми могли від командного духу, де «один за всіх, а всі за одного», скотитися до ситуації, де немає нічого, крім інтриганства, чуток і крутійства?
Згадуючи події останнього року, я не зміг пригадати, з якого моменту наші справи пішли шкереберть, не даючи вже мені тієї втіхи, що колись. Не було також і конкретного працівника, який би своїми незграбними діями звів нанівець усі досягнення корпоративної культури.
Це більше скидалося на смерть від тисячі паперових порізів або на китайські тортури водою. Крапля за краплею, день у день... Одну окремо взяту краплю чи кадрову помилку пережити не складно, в них не було нічого страшного. А склади все докупи — і ось вам готова мука.
Не дуже було зрозуміло, що робити. Тож я викинув ці думки з голови, бо були нагальніші, терміновіші справи, що не могли чекати: негаразди в економіці (якось пов’язані з емісією російської валюти і крахом Long-Term Capital[19], я в цих матеріях не дуже добре петраю), а компанія не мала достатньої фінансової «подушки», щоб вижити у разі різкого падіння виторгу. Ми почали було готувати IPO, щоб збільшити можливість додаткового фінансування, та обвал російського рубля відсунув випуск акцій на невизначений час. Пора було подбати про запасний фінансовий «парашут», на той випадок, якщо справи в економіці погіршаться ще більше. Інакше ми ще до закінчення року могли збанкрутувати.
За попередні два роки ми вибудували чудові стосунки з представниками Yahoo!, Netscape і Microsoft. Кожну з цих компаній щиро цікавила наша робота, вони прагнули створити можливості стратегічного партнерства. (Якщо чесно, я ніколи не розумів, що означає «стратегічне партнерство» і чим воно відрізняється від звичайного партнерства, проте кожен, хто вимовляв це словосполучення, розумнішав у власних (і не лише) очах, тож ми частенько використовували цю фразу.)
19
Long-Term Capital Management (LTCM, з англ. перекладається як «довгострокове управління капіталом») — великий гедж-фонд, очолюваний Нобелівськими лауреатами з економіки та відомими трейдерами з Уолл-стріт, що 1998 року ледь не поховав світову фінансову систему через дуже ризиковані арбітражні оборудки. Арбітражна оборудка — біржова операція, за якої цінні папери купуються на одній біржі та продаються на іншій.