Мудакам тут не місце

Наукові дослідники Шарлотта Рейнер і Лоралей Кішлі де­монструють, як складати кошториси таких витрат. На основі останніх досліджень, зроблених у Великій Британії, вони пропонують почати з оцінки, згідно з якою 25 % «об’єктів» знущань і 20 % «свідків» звільняються з роботи, а «середній» показник знущань у Великій Британії становить 15 відсотків. Рейнер і Кішлі підрахували, що в організації з 1000 осіб, якщо 25 % жертв цькування звільняються, а вартість заміни становить 20 тисяч доларів, то річні витрати становлять 750 тисяч доларів. Дослідники додають: якщо в середньому на кожну жертву припадають два свідки і 20 % із них звільняються, сума витрат зростає ще на 1,2 мільйона доларів. Отже, загальна вартість збитків від повної заміни штату становить майже 2 мільйони доларів на рік.

Шарлотта Рейнер і Лоралей Кішлі припускають, що ця сума може широко варіювати для різних організацій, тому резонно розглядати збитки, спричинені одним мудаком одній компанії впродовж одного року. Коли я описав найвищому керівнику однієї з компаній Кремнієвої долини концепцію «загальної вартості мудаків», він сказав: «Це більше, ніж концепція; ми щойно визначили суму збитків, завданих одним із наших співробітників». І керівник розповів, що один з їхніх менеджерів вищої ланки, що займається продажами, нехай це буде Ітан, незмінно перебував у числі 5 % найрезультативніших керівників. Ітан цілковито підпадає під кваліфікацію сертифікованого мудака: про його характер ходять легенди; він ставиться до своїх колег, як до суперників, повсякчас ображаючи і принижуючи їх; він відомий злостивими опівнічними тирадами електронною поштою; і не дивно, що багато інсайдерів відмовляються працювати з ним. Останній помічник цього Ітана протримався на своїй посаді менше року. Жоден інший працівник компанії не захотів працювати помічником Ітана, тож довелося розпочати довгий і затратний пошук заміни. Зрештою, знайти когось, хто мав би хоч найменший шанс успішно спрацюватися з ним, було надважким завданням. До того ж HR-менеджери, а деколи й керівники вищого рангу витрачали силу-силенну часу на постійне замирювання конфліктів між Ітаном і працівниками служби мережевої підтримки користувачів компанії. Протягом попередніх п’яти років кілька його колег і адміністративних помічників подавали скарги на Ітана через його «ворожість на робочому місці». Компанія також витратила значну суму грошей на тренінги з управління гнівом і психологічні консультації саме для цього Ітана.