ХЗ. Хто знає, яким буде майбутнє

Часом, коли події дивують, ми, кидаючи ретроспективний погляд, розуміємо, що мали б їх передбачити. Перша світова війна спалахнула після такого собі «бездоганного літа», коли Британська імперія була на піку успіху. Схиблений убивця запалив ґніт, але десятиліттями гармату наповнювали порохом нерозважливі рішення могутніх держав. Світова економіка мало не зазнала повного краху з вини ненаситної фінансової індустрії, а сталося це 2008 року, коли Федеральну резервну систему США очолював Бен Бернанке — фахівець із біржового колапсу 1929 року і його наслідків. Він-то мав би знати, що й до чого!

Сценарне планування передбачає, що людям складно уявити майбутнє, яке кардинально відрізняється від теперішнього. Саме тому ті, хто використовує цей метод, не намагаються прогнозувати — вони допомагають керівництву компаній і владі країн розроб­ляти «життєздатні стратегії», які функціонуватимуть за умов кардинально іншого майбутнього.

Ніхто не намагається дізнатися, що буде далі. Головне — гнучкіше мислити, уявляти якнайбільше варіантів. Учасники семінарів зі сценарного планування уявляють чотири варіанти майбутнього на основі нинішніх тенденцій. Один із перших теоретиків методу Пітер Шварц писав у передмові до своєї книжки на цю тему «Мистецтво перспективного погляду» (The Art of the Long View): сценарій — це «уявний стрибок у майбутнє»496.

Перший крок — визначитися з ключовими векторами, які можуть вплинути на майбутнє. Пам’ятаймо, у математиці вектор — це величина, що характеризується і числовим значенням, і напрямком.

Швидкість і прискорення теж можна розглядати як вектори. Проте швидкість передбачає напрямок, а прискорення — це ступінь зростання швидкості. Важливо враховувати передусім тенденції, які прискорюються. Багато підприємців та інвесторів припускаються помилки: оцінюють масштаб тенденції, гадають, що вона досить «велика» і невідворотна, і ставлять на неї все. Насправді часто доцільніше братися за щось «маленьке», що швидко зростає.

Чимало тенденцій — великі й невідворотні, але зростають повільніше, ніж підприємницький горизонт прогнозування. Деякі тенденції розвиваються надто швидко. Саме тому, аналізуючи нові технології або інші інновації, ми в O’Reilly Media намагаємося враховувати темпи змін. Щоб виробити життєздатну стратегію, ви маєте брати до уваги власні ресурси й горизонт прогнозування. Суніл Пол став жертвою саме таких обставин: правильно визначив перспективну нішу, яка спочатку розвивалася недостатньо швидко, а згодом навпаки — так швидко, що Суніл за нею не встиг.

Білл Ґейтс колись писав: «Ми завжди переоцінюємо зміни, що відбуваються протягом найближчих двох років, і недооцінюємо ті, що стаються протягом наступного десятиліття. Не піддавайтеся спокусі бездіяльності»497. Це стосувалося і компанії Microsoft. Попри Ґейтсове застереження (він писав його 1996 року, у післямові до перевидання своєї книжки «Шлях у майбутнє» (The Road Ahead), де додалася інформація про інтернет — бо в першому виданні, опублікованому на рік раніше, Ґейтс недооцінив значення всесвітньої мережі), а також відчайдушні спроби наздогнати ринок, Microsoft проґавила інтернет-хвилю і поступилася компаніям із новітніми технологіями й бізнес-моделями.