Произведено в Япония: Акио Морита и „Сони“
- Автор: Морита Акио, Шимомура Мицуко
- Язык: болгарский
- Переводчик: Вера Георгиева
- Жанр: Классическая проза
Электронная книга - «Произведено в Япония: Акио Морита и „Сони“». Краткое содержание книги:
Според нас хората са сърцевината на всички наши усилия. Като се вгледахме наоколо в японските корпорации, забелязахме, че почти никоя от тях не постъпва по този начин, защото техните кадровици се чувствуваха като всесилни богове, способни да назначават хората, да ги разместват и да ги пригодяват според работното им място.
Винаги съм държал на това да познавам лично сътрудниците на фирмата, да посещавам всяко предприятие, да опозная всички. Тази задача ставаше все по-трудна с разрастването на фирмата. Наистина е невъзможно да познаваш лично над 40000 души, колкото в момента работят в „Сони“ и все пак винаги съм се старал да го постигна. Подчертавам пред всички ръководители, че трябва да опознаят хората, а не да се затварят по цял ден в канцелариите. Обичам при всяка възможност да обикалям цеховете и отделите и да разговарям с хората. Неотдавна се озовах в един от районите на Токио с няколко свободни минути в графика. Забелязах в съседство бюро на транспортната служба на „Сони“. Никога не бях ходил там. Влязох и се представих. „Дойдох да ви се покажа“, казах аз. „Сигурен съм, че ме познавате от телевизията и вестниците, но си помислих, че все пак би ви било интересно да видите Морита на живо“. Всички се засмяха. Обиколих помещенията, разговарях с персонала и в тези кратки минути се чувствувахме удовлетворени от съпричастието си към общото дело. При едно посещение на малка лаборатория на „Сони“ близо до Пало Алто в САЩ директорът-американец ме помоли да направим обща снимка. Съгласих се с удоволствие. За по-малко от час успях да се снимам с всички 30 или 40 сътрудници на лабораторията. „Харесва ми Вашето отношение“, споделих с директора. „Вие разбирате семейната политика на «Сони»“.
По случай 25-та годишнина на американския филиал на „Сони“ аз и Йошико отидохме в САЩ. Там организирахме пикник или вечеря с всички наши сътрудници. Програмата предвиждаше пикник с целия персонал от Ню Йорк и после обеди или вечери с трите смени работници в завода за ленти в Дотан, щата Алабама и завода в Сан Диего. В Чикаго и Лос Анжелос също организирахме вечери с танци. Чувствувах се много щастлив и смятам, че поканените също се радваха на срещата с мене и съпругата ми. Това не е просто част от работата ми. Харесвам тези хора. Те са едно семейство.
2
Една фирма няма да стигне доникъде, ако мисленето е привилегия и монопол само на ръководството. Всеки трябва да дава своя принос. Дори и за обикновените работници той не трябва да се свежда само до изпълнението на прости ръчни операции. Ние настояваме работещите във фирмата да допринасят с разума си. Ежегодно получаваме средно по осем предложения от всекиго. Повечето предложения се отнасят до улесняване на операциите и повишаване на надеждността или ефективността на процесите. Някои хора на Запад подценяват системата на предложения. Според тях чрез нея принуждаваме сътрудниците си да повтарят очевидни неща и проявяваме липса на управленски способности. Но такова отношение се дължи само на неразбиране. Ние не насилваме никого да прави предложения. Към всички предложения се отнасяме много сериозно и внедряваме най-добрите. Тъй като повечето от тях са непосредствено свързани с конкретните служебни задължения, ние ги смятаме за уместни и полезни. В края на краищата кой би могъл да ни каже как да организираме най-добре работата, ако не самите хора, които я извършват?
Спомням си спора с председателя на управителния съвет Таджима по повод разногласията и противоположните идеи. Светът няма да се развива напред, ако ние повтаряме точно стъпките на висшестоящите. Винаги казвам на подчинените си, че не трябва да се тревожат прекалено много от това, което им казват началниците. „Работете без да чакате инструкции“, им казвам аз. На ръководителите внушавам, че това е важен елемент от разкриването на творческите способности на подчинените им. Младите хора имат гъвкав и подвижен ум. Затова един ръководител не трябва да се опитва да им насажда готови идеи, защото по такъв начин творческото начало у тях може да загине преди да е разцъфтяло.
В Япония работниците, които прекарват доста време заедно, създават особена атмосфера на взаимно стимулиране. Най-голям дял за постигането й имат младите. По този начин ръководителите могат да посветят времето и усилията си за планиране бъдещето на фирмата, защото са спокойни, че текущата работа се поема от енергичните и ентусиазирани по-млади сътрудници. Ето защо, според нас е неразумно и ненужно изрично да се определят задълженията на всекиго. Напротив, всички се приучават да действуват като членове на едно семейство и са готови да извършат всичко необходимо. В случай на някакво произшествие ръководството би проявило лош вкус, ако започне да разпитва кой е допуснал грешката. Може би на страничния наблюдател това ще се стори опасно и глупаво, но според нас то е разумно. Важното по мое мнение е не да се припише грешката на някого, а да се разкрият причините за допускането й.