Дейл Карнегі. Як подолати неспокій і почати жити

Я не збираюся розповідати вам про якогось «містера Джона» або «містера X», або про «одного знайомого з Огайо». Йдеться про цілком реальну людину на ім'я Леон Шимкін. Протягом багатьох років він був одним зі співвласників і директором видавничого дому Simon and Schuster, Рокфеллерівський центр, Нью-Йорк.

Ось що Леон Шимкін розповідає про себе.

«Протягом п'ятнадцяти років майже половину свого робочого часу я витрачав на наради, де обговорювалися проблеми і приймалися рішення робити те або це, або взагалі нічого не робити. Ми нервували, совалися у своїх кріслах, тинялися залом, сперечалися і ніяк не могли зупинитись на якомусь конкретному рішенні. Пізно ввечері я почувався вичавленим лимоном. І був абсолютно певен, що все життя, яке мені залишилося, братиму участь у таких нарадах. П’ятнадцять років я робив це і не уявляв собі, що існує набагато кращий спосіб вирішення проблем. Якби хтось сказав мені, що я зможу заощаджувати три чверті часу, який витрачаю на наради, і зберігати три чверті своєї нервової енергії, то я подумав би, що він — відірваний від життя оптиміст. Втім, саме я розробив метод, який дозволив мені позбутися непосильного тягаря. Я застосовую його вже протягом восьми років. Ефективність моєї роботи фантастично зросла, здоров'я зміцніло, і я вважаю себе цілком щасливою людиною.

Це схоже на чари. Але, як і всі чарівні фокуси, мій метод украй простий, якщо знати принцип його дії. І полягає він ось у чому. Перш за все я припинив п'ятнадцятирічну практику проведення нарад, коли мої помічники детально розповідали про наявну проблему і закінчували свій виступ питанням: „Що робити?“. Крім того, я запровадив нове правило обговорення робочих проблем. Якщо хтось зі співробітників хотів винести на розгляд якесь питання, він повинен був спочатку підготувати записку з відповідями на чотири запитання.

Питання 1. У чому полягає проблема?

(Раніше ми витрачали на нарадах годину або дві на обговорення проблеми, яку ніхто з нас навіть не міг чітко сформулювати. Ми сперечалися, обговорюючи нагальні питання, не завдаючи собі клопоту викласти їх суть письмово.)

Питання 2. Що її спричинило?

(Коли я озираюся назад і згадую окремі етапи своєї кар’єри, мене охоплює жах від усвідомлення того, скільки дорогоцінного часу я згаяв на обговорення проблем, не зробивши анінайменшої спроби встановити їхню причину.)

Питання 3. Як можна вирішити цю проблему?

(Раніше на нарадах рішення проблеми пропонував хтось один з учасників. Всі інші сперечалися з ним. Часто у своїх суперечках ми далеко відходили від суті питання, а наприкінці наради з'ясовувалося, що ніхто не занотував тих пропозицій, які виникали під час обговорення.)

Питання 4. Яке рішення проблеми ви пропонуєте?

(Зазвичай на нарадах я мав справу з людьми, які протягом тривалого часу хвилювалися через дану проблему, але ні на мить не замислилися над можливими шляхами її вирішення і не завдали собі клопоту написати: „Я пропоную ось таке рішення“.)

Тепер я нечасто зустрічаюся зі співробітниками для обговорення проблем. Чому? Бо вони збагнули — для того, щоб відповісти на ті чотири запитання, їм доведеться зібрати всі факти і проаналізувати ситуацію. А коли вони це роблять, то виявляється, що в трьох випадках із чотирьох мої поради вже не потрібні. Правильне рішення вистрибує саме, мов та скибка обсмаженого хліба з тостера. Якщо ж проблема все-таки потребує моєї консультації, на її обговорення йде лише третина того часу, який витрачався раніше, оскільки дискусія точиться упорядковано, логічно, й ми завжди знаходимо розумне рішення.