Безономика. Как Аmazon меняет мировой бизнес. Правила игры Джеффа Безоса
- Автор: Дюмейн Брайан
- Год: 2021
- Язык: русский
- ISBN: 978-5-9614-7557-9
- Переводчик: Наталья Лихачева
- Жанр: Бизнес
Электронная книга - «Безономика. Как Аmazon меняет мировой бизнес. Правила игры Джеффа Безоса». Краткое содержание книги:
Компания идет на все, чтобы обеспечить для клиентов лучшие цены и самую быструю доставку. Никаких бесплатных обедов для сотрудников, о щедрых представительских расходах не может быть и речи. В ранней истории Amazon был случай, когда в период рождественских праздников [84] Безос приказал всему руководящему составу отработать несколько ночных смен на складе в Сиэтле, чтобы справиться с потоком заказов. Он даже устраивал соревнование, кто быстрее соберет товар. Хотя он всегда призывал сотрудников не зацикливаться на конкуренции, с реальными конкурентами Amazon могла вести себя очень жестко. Когда в конце 2000-х [85] она боролась со стартапом Diapers.com, Безос, как написано в книге The Everything Store, заявил, что, если стартап не согласится на поглощение, Amazon продолжит снижать цену на подгузники до тех пор, пока сделка не будет заключена. В итоге бизнес конкурента был «съеден».
Уроки самостоятельности, усвоенные Безосом еще на ранчо деда Гиза, сослужили ему хорошую службу. В конце 1990-х он искал способ расширить ассортимент товаров, продаваемых на Amazon.com, и решил открыть доступ к своей площадке для сторонних продавцов. Его первой идеей было запустить аукцион Amazon, на котором покупатели предлагали бы свою цену за товары — как на eBay, — но этим никто не заинтересовался (хотя его сводный брат Марк говорит, что купил там кофейную чашку). Поэтому Безос свернул проект и создал площадку Zshops для сторонних ритейлеров с фиксированными ценами, но и туда никто не пришел. Эксперименты продолжались около полутора лет, пока в компании не родилась идея продавать сторонние товары на том же сайте, что и товары Amazon. Безос ухватился за эту мысль [86], назвал новую стратегию Marketplace, и она сразу же сработала. Сегодня на платформу Marketplace приходится более половины всех товаров, продаваемых на Amazon, и она имеет более высокую рентабельность, чем основной онлайн-бизнес компании.
«Весь смысл движения вперед [87], — говорит Безос, — заключается в том, что вы сталкиваетесь с проблемами, неудачами, вам приходится отступать и начинать все сызнова. Вы проявляете находчивость и пытаетесь выйти за привычные рамки, придумать что-то нестандартное».
Но не только находчивость позволяет Безосу достигать целей.
Глава 3.
В Бога мы верим, от остальных требуются данные
Оценивая чей-то характер, Безос, как мы уже видели, ставит находчивость на первое место и от всех своих подчиненных ожидает проявления сообразительности, инициативности и изобретательности в высших их проявлениях. В начале 2000-х на веб-странице компании [88] можно было найти информацию, кого предпочитает нанимать Безос. «Особого типа “Аmazon.com” не существует. Среди сотрудников Amazon есть те, кто имеет три магистерские степени и владеет пятью языками… есть люди, которые работали в Procter and Gamble и Microsoft… есть профессиональный фигурист, стипендиат Родса». Джой Кови, первый финансовый директор компании, сдавая квалификационный экзамен CPA[3] (на лицензированного внешнего аудитора), получила в тот год второй по величине балл из 27 000 экзаменующихся, а еще один сотрудник Аmazon был победителем национального конкурса по орфографии. Как сказал Безос в интервью газете The Washington Post, «вы можете крикнуть ей в коридоре “ономатопея”, и сразу получите ответ».
Однако феноменальный успех Amazon нельзя объяснить лишь привлечением в компанию изобретательных суперзвезд. Одна из самых ярких черт личности Безоса — это его способность смотреть правде в глаза, какой бы неприятной она ни была, принимать решения, основанные на голых фактах. В компании у некоторых менеджеров [89] на двери кабинета висела табличка с надписью: «В Бога мы верим, от остальных требуются данные» — это основной жизненный принцип Безоса. В отличие от многих директоров, он не окружает себя лизоблюдами, которые говорят своему лидеру то, что он хочет услышать. Вместо этого он выстраивает отношения с теми, кто готов противостоять ему и возвращать к суровой реальности. Он глубоко убежден, что факты всегда важнее управленческой иерархии.
Ярчайшим проявлением его стремления к правде являются знаменитые, или, как некоторые говорят, пресловутые «шесть страниц», способные и по сей день вселять страх и ненависть в сердца менеджеров Amazon. Любой сотрудник компании, желающий представить идею товара или услуги, должен сначала составить докладную записку объемом не более шести страниц. Здесь в игру вступает мантра «Всегда отталкиваться от потребностей клиента». Записки в виде условного пресс-релиза, как правило, начинаются с описания долгосрочного воздействия нового проекта и его значимости для клиентов. Затем следуют «ответы на часто задаваемые вопросы», помогающие отразить основные моменты предлагаемой услуги или продукта и особенности последующей работы команды разработчиков. Энди Ясси, генеральный директор AWS, говорит, что в период становления Amazon [90], то есть до появления правила «шести страниц», у сотрудников иногда рождались «отличные идеи, но по мере погружения в проект они выясняли, что никакого особо значимого результата он иметь не будет». Практика подготовки таких шестистраничных докладов помогает не идти по ложному пути. Их разработка иногда длится до нескольких недель, пока команды не убедятся, что правильно поняли концепцию и что документ включает всю важную информацию.
3
Высшая международная ступень квалификации финансового служащего.