Не стой у себя на пути. Руководство скептика по развитию и самореализации

И причин на это было две.

Во-первых, я думал, что моё участие в бизнесе неминуемо приведёт компанию к процветанию. В течение почти двадцати лет я руководил предприятиями, которые жили внутри огромных корпоративных сред. Моя последняя команда состояла более чем из тысячи человек со всего мира. Мой стиль руководства заключался в предоставлении лидерам возможности руководить, когда они приходили ко мне с проблемами и вариантами их решения. Я привык летать на огромной высоте над повседневной рабочей рутиной. Мои люди являлись экспертами в своих областях и часто имели больший опыт, чем я. Именно по этой причине я позволял им заниматься своими делами, пока сам управлял политикой или заинтересованными сторонами в компании и в кинематографическом сообществе. Я хорошо знал подобный стиль работы. И он никогда меня не подводил.

Вот только в небольшой команде, где бизнес только зарождался, моя тактика работать отказалась.

Во-вторых, во мне сидел страх, что наш вновь обретённый успех в Hollis Company начался не благодаря моему участию, а вопреки ему. Я боялся, что, если я полностью погружусь в процесс, вникну в детали, откроюсь для тех людей, кого заинтересует моя точка зрения или кто попросит детального руководства, мой недостаток опыта сработает против команды (которая, в общем-то, имела больше опыта, чем я).

Чтобы не показаться невеждой, я придерживался знаний, которые имел. В нашей небольшой команде это означало, что руководители медлили с обращением ко мне до полного изучения решений, а к тому времени, когда они всё-таки приходили, трудности превращались из легко решаемых вопросов во что-то вроде: «Святые угодники! Что нам теперь делать?!» Что ещё хуже, из-за системы, которую я создал, я не знал о проблемах, сдерживающих наше развитие.