Цивилизация X5. От магазинов без товаров до магазинов без продавцов. Как «Перекресток» и «Пятерочка» изменили российскую торговлю
- Автор: Аронов Никита
- Год: 2022
- Язык: русский
- Год: АСТ
- ISBN: 978-5-17-137809-7
- Жанр: Бизнес
Электронная книга - «Цивилизация X5. От магазинов без товаров до магазинов без продавцов. Как «Перекресток» и «Пятерочка» изменили российскую торговлю». Краткое содержание книги:
Лаборатория «Однажды» и автор этой книги задались целью: изучить новейшую историю России через историю отечественного ретейла. Как мы изменились, пройдя путь от советского гастронома до современного супермаркета? Как преобразовали страну и ее граждан «Перекрестки», «Пятёрочки» и «Карусели»? Наконец, какой предпринимательский путь прошла команда X5 Retail Group – крупнейшего игрока в российском ретейле? Книга «Цивилизация Х5» отвечает на эти вопросы и в то же время читается легко, как детектив. Перевернув последнюю страницу, вы уже никогда больше не будете ходить в магазин только за продуктами.
– Так мы обнаружили вещи, о которых раньше не задумывались. Например, что закупками для богатых людей обычно занимаются люди с низким достатком: их повара, прислуга. А они не из тех, кто сорит деньгами, для них купить помидоры в два раза дороже – немыслимое безрассудство, – рассказывает Гвоздик.
В 1998 году он внедрил первые карты лояльности. Были долгие споры, по какой системе они должны работать: бонусной или скидочной. Остановились на карте, дающей скидку в 5 % для обычных клиентов, и особой, на 10 %, – для сотрудников и «золотых» клиентов. Такие дарили представителям власти, санитарно-эпидемиологическому и пожарному надзорам, известным людям. И не только чтобы добиться их расположения.
– Нам важно было получить от таких людей обратную связь, – объясняет Олег Гвоздик. – И мы всегда расспрашивали их о впечатлениях от наших магазинов.
Сеть расширялась быстро, и надо было как-то оценивать пригодность каждой потенциальной локации для открытия супермаркета. Олег Гвоздик разработал целую методику оценки оборота будущего объекта с точностью до 5 %. Она учитывала емкость рынка и магазины конкурентов.
Предпочтение все так же отдавали новостройкам.
– С бывшими советскими универсамами дела у нас складывались плохо. Их надо было выкупать через трудовой коллектив, а коллектив в таких случаях всегда боялся при новом собственнике остаться без работы, – объясняет Шведов. – Нередко, заслышав о наших планах, они смеялись нам в лицо. «Мы уже пробовали открывать магазины самообслуживания, а вернулись к прилавочной торговле, – говорили они, – потому что получается сумасшедшее воровство. Покупатели вас просто разворуют!» Я встречал этих людей позже и рассказывал, что у нас потери менее 0,8 %. Секрет прост: хорошая служба безопасности, укомплектованная бывшими милиционерами с опытом борьбы с экономическими преступлениями. И договоры о коллективной ответственности, когда за чью-то кражу без премии остается вся смена.
Чаще всего для покупки или аренды выбирали такие же помещения, как для самых первых «Перекрестков»: в районах новостроек, на первых этажах, неотделанные и переданные в собственность городу. Требования к самим помещениям предъявлялись не слишком строгие. Главное, чтобы торговый зал был шестьсот-девятьсот квадратных метров единым пространством. Несколько раз пытались отходить от этого правила, но все равно к нему возвращались.
Например, в Отрадном и Северном Бутове открыли «Перекрестки» с двумя залами и двумя кассовыми зонами. Один зал выделили под продукты, причем с расширенным ассортиментом. А в другом продавали непродовольственные товары: посуду, аксессуары для кухни. Там можно было купить даже детские электроприводные «мерседесы». В общем, продавалось примерно на 70 % наименований больше, чем в обычных магазинах.
Это фактически была первая попытка «Перекрестка» сделать что-то вроде гипермаркета. Попытку, впрочем, признали неудачной. Покупателям не нравилось дважды стоять на кассе. В итоге в обоих магазинах от второго зала избавились, передав его в аренду.
Конечно, в развитии любой сети есть ошибки. Часть магазинов показывала плохие результаты, и с ними надо было разбираться индивидуально. Первым кризисным управляющим стала уже знакомая нам по прошлой главе Татьяна Заборкина. Еще в ноябре 1996 года Александр Косьяненко временно снял ее с работы в одном из митинских магазинов и отправил наводить порядок в супермаркете в Марьине, где как раз только что уволили директора.
То был новый московский район, быстро растущий за счет застройки бывших полей аэрации Мосводоканала. И магазин стоял в потенциально очень хорошем месте – на окраине обжитой части Марьина и вплотную к бесконечной стройке. Но на тот момент это все-таки была еще не совсем обжитая окраина, и местные жители до супермаркета просто не доходили.
От команды прошлого директора осталась заместитель Елена Стрельцова и старший менеджер Наталья Таразанова (будущий директор по торговле «Перекрестка»). И вот три женщины решили взять дело в свои руки. Загрузили магазинную тележку свежей выпечкой и отправились на главную улицу района – Люблинскую.
– Мы раздавали людям батоны и круассаны и рассказывали о магазине, – вспоминает Татьяна Заборкина. – Это сработало – в том месяце вскоре случился настоящий всплеск продаж! Мы просто подтянули людей, которые до этого ходили по соседним улицам.