Технология карьеры
- Автор: Бурьяк Александр Владимирович
- Язык: русский
- Жанр: Самиздат
Электронная книга - «Технология карьеры». Краткое содержание книги:
13. Не допекайте подчиненных поручениями, контролем и заботами. Подбирайте для каждого оптимальный уровень обмена информацией с вами.
14. Не говорите много. Не говорите занудливо. Не говорите, если вас не слушают.
15. Пользуйтесь властью не слишком много, не слишком мало, вдобавок по-разному в отношении разных людей.
Беспроблемных людей не бывает: бывают только более проблемные и менее проблемные. Где люди, там и проблемы. Как правило, половина проблем, решаемых руководителем коллектива, — это не проблемы собственно работы, которую коллектив делает, а проблемы людей и их отношений между собой.
В каждом человеке имеется хорошее и плохое. Надо обеспечивать в коллективе такой порядок и такую психологическую атмосферу, чтобы хорошее в людях поощрялось, а плохое подавлялось.
Время от времени возникает необходимость оказать психологическую и даже психотерапевтическую поддержку некоторым членам коллектива: помочь им разбираться в себе самих, в ситуации вокруг, в отношениях с коллегами и пр. Некоторые члены коллектива нуждаются также в методологической поддержке; надо советовать им, как налаживать технологию профессиональной работы: учить распределять усилия, решать проблемы, работать над ошибками и т. д.
У каждого человека есть сильные и слабые стороны. Расстановку кадров следует осуществлять так, чтобы каждый мог проявлять свои сильные стороны на пользу общему делу.
У каждого человека есть свои пределы возможностей. Следует пробовать раздвигать эти пределы, а если они не раздвигаются, следует требовать от человека не больше того, что в эти его пределы попадает.
Если подчинённый слишком плох, то ему «ничего нельзя поручить», а если он слишком хорош, то начинает подсиживать. Золотой середины нет: есть состояние, при котором подчинённому ещё не всё можно поручить, но он уже начинает подсиживать.
Не надо стремиться непременно избавиться от подчинённых с большими недостатками: если заменить одного человека на другого, вы почти наверняка всё равно будете иметь с ним проблемы (если не такие же, то какие-то другие) — возможно, чуть менее тяжёлые, а возможно и наоборот.
Недостатки — это зачастую расплата за достоинства. Если вы в каком-то человеке не разглядели его достоинств, это, возможно, благодаря вашему собственному недостатку — расплате за способность замечать у других людей их слабые места.
Недостатки ваших подчинённых — это защита вашего начальственного положения. Если у кого-то из ваших подчинённых не обнаружится существенных недостатков, то он наверняка будет достоин занять ваше место или даже оказаться начальником над вами, а это ведь не то, чего вы хотите.
10.2. Похвалы.
Сунь цзы: «Нельзя руководствоваться одной гуманностью, нельзя применять одни только наказания.»
Если нечем вознаградить человека, его надо похвалить.
Вот возможная шкала похвал:
«Лучший из лучших.»
«В числе лучших.»
«Просто хороший.»
«Делает успехи.»
«Лучший из отстающих.»
«Начал исправляться.»
Не перехваливайте. Для мало-мальски думающего человека щедрая похвала должна быть подозрительна. Она может означать, что …
намереваются поручить ему какую-нибудь дрянь;
хотят усыпить его бдительность;
надеются откупиться словами там, где можно и раскошелиться.
Где мягко стелют, там бывает больно падать. Все неглупые люди об этом знают, поэтому не будьте с ними чрезмерно сладкоречивы и стремитесь к естественности.
Сунь цзы: «Добро, пусть и самое малое, не оставляй не награжденным; зло, пусть и самое ничтожное, не оставляй ненаказанным.» Древний китаец чрезмерно упростил подход. Надо учитывать, среди прочего, следующие факторы:
1. Если быть мелочным, придется много сил тратить на оценивание поступков, придумывание наказаний и поощрений, поиск формы вынесения приговоров.
2. Виновником или героем может в действительности быть не тот, кто попал под беглый начальственный взгляд.
3. Со временем плохое может оказаться хорошим и наоборот.
4. Непонятность реакции шефа на мелкие заискивания и явные незначительные промахи подчиненных добавляет ему таинственности, а значит, и величия.
5. Подчиненные, не желающие работать «в долг» и требующие немедленного поощрения за каждый малый подвиг, — ненадежные люди, и лучше от них избавляться.
Поэтому не всегда следует торопиться с поощрениями и наказаниями. Шуба с барского плеча или пуля в лоб из командирского маузера, бывает, очень впечатляют коллектив, но проще и надежнее суммировать деяния и реагировать по итогам. Также помните, что отсутствие наказания не есть поощрение. Но отмена наказания может быть формой поощрения. Иногда бывает полезно поощрить и наказать одновременно — если заслуга и промах не равны по значимости.