Ніколи не йдіть на компроміс. Техніка ефективних переговорів
- Автор: Восс Крис
- Год: 2019
- Язык: украинский
- Год: Наш формат
- Жанр: Прочая деловая литература
Электронная книга - «Ніколи не йдіть на компроміс. Техніка ефективних переговорів». Краткое содержание книги:
Людям не властиво цінувати невідоме. Воно нас лякає. Натрапивши на те, чого не знаємо, ми тікаємо, нехтуємо цією інформацією або даємо їй таке визначення, що дозволяє її ігнорувати. У переговорах зазвичай воно таке: «Та це ж божевілля!». Тому мене й обурює політика США стосовно переговорів про визволення заручників, а саме: ми не ведемо переговорів із людьми, до яких застосовується узагальнений термін «терористи», зокрема з угрупованнями «Талібану» та ІДІЛу.
Пояснюється це просто: як зазначив Пітер Берґен, журналіст CNN, що спеціалізується на національній безпеці, «переговори з релігійними фанатиками, хворими на манію величі, зазвичай нічого не дають».
Отож американці вибрали альтернативу: не намагаючись зрозуміти релігію терористів, їхній фанатизм і манії, ми лише стинаємо плечима після невдалих переговорів, мовляв: «Та це ж божевілля!». Проте такий підхід геть неправильний. Ми повинні їх розуміти. Річ не в тім, що я безвольний пацифіст (у ФБР такі не працюють), а в тім, що я на власному досвіді переконався: розуміння — найкращий спосіб дізнатися вразливі місця і бажання іншої сторони, а отже, здобути вплив. Про таке не дізнаєшся, якщо не спілкуватися.
Ніхто не застрахований від думки «Та це ж божевілля!». Вона може закрастися в будь-яких переговорах — і у батьків із дітьми, і у конгресменів, і у ділових людей. Проте мить, коли виникає бажання розвести руки й заявити: «Та це ж божевілля!», зазвичай якнайкраще підходить для пошуку «чорних лебедів», що здійснюють прорив у переговорах. Саме тоді, коли ми чуємо або бачимо те, що не має для нас сенсу, — щось «божевільне», — постає найважливіша дилема: тиснути ще більше, щоб розібратися в тому, що від початку не вкладається в голові, чи обрати інший шлях, який гарантовано веде до провалу, коли ми кажемо собі, що ці переговори безглузді.
У чудовій книжці «Геніальні переговори» (Negotiation Genius)31 викладачі Гарвардської школи бізнесу Діпак Малготра і Макс Базерман розглядають поширені прорахунки переговорників, унаслідок яких ті вважають співрозмовників божевільними. Розберімося з цими помилками. Прорахунок 1: погана поінформованість
Часто трапляється, що інша сторона діє, спираючись на хибну інформацію, а тому ухвалює погані рішення. У комп’ютерній індустрії для цього є влучний термін: GIGO — абревіатура від англійського Garbage In, Garbage Out («сміття на вході, сміття на виході»).
Малготра наводить для прикладу історію свого студента, у якого виник конфлікт із колишнім підлеглим: той вимагав 130 000 доларів за роботу, виконану до звільнення, і погрожував позовом.
Схвильований керівник звернувся до бухгалтерії, де з’ясував, у чому справа: на той час, коли співробітника звільняли, бухгалтери заплуталися, але потім навели лад у документах і на основі впорядкованої інформації запевнили, що компанія не тільки нічого не винна підлеглому, а навпаки — він заборгував 25 000 доларів.
Керівник хотів уникнути судового розгляду, тому викликав до себе колишнього підлеглого, пояснив ситуацію і запропонував відмовитися від позову й натомість не повертати 25 000. Як не дивно, той чоловік усе одно намірявся подати в суд. Він діяв нераціонально, божевільно.
Малготра розповів студентові, що проблема не в божевіллі, а в браку інформації та довіри. Тоді керівник-студент найняв зовнішню аудиторську компанію, яка звірила цифри, і надіслав підлеглому результати цієї перевірки.
І що ж? Підлеглий таки відмовився від позову.
Висновок: люди, які спираються на неповну інформацію, здаються божевільними тим, хто має іншу інформацію. За таких обставин на переговорах ваше завдання — з’ясувати, чого не знає співрозмовник, і надати йому відповідну інформацію. Прорахунок 2: перешкоди
Коли співрозмовник діє непослідовно, у будь-яких переговорах це, найімовірніше, означає, що він чогось не може зробити, але не хоче в тому зізнаватися. Такі перешкоди підштовхують до нераціональних учинків навіть найадекватнішу людину. Можливо, вашому співрозмовнику юристи не радили робити тих чи інших кроків, а може, заковика в обіцянках, які він комусь дав, чи ця людина намагається уникнути прецеденту. Можливо, він просто не уповноважений укладати з вами угоду.
В останній ситуації опинився мій клієнт, який намагався зробити Coca-Cola клієнтом своєї маркетингової компанії. Переговори тривали кілька місяців. Наближався листопад. Чоловік побоювався: не підпише контракт до кінця року — і доведеться чекати, доки Coca-Cola прийме новий бюджет, а тоді є ризик втратити клієнта.