Почни з Чому
- Автор: Синек Саймон
- Год: 2015
- Язык: украинский
- Год: Основи
- ISBN: 978-966-500-769-2
- Переводчик: Вікторія Вишенська
- Жанр: Психология
Электронная книга - «Почни з Чому». Краткое содержание книги:
Ця книжка — про природну модель мислення, дії та спілкування, завдяки якій лідер надихає тих, хто поряд. Кожен здатен цьому навчитися. Трохи дисципліни — і будь-який працівник (чи навіть підприємство!) зможе стати джерелом натхнення для інших, вести за собою, просувати ідеї та бачення у своєму середовищі та поза його межі. Книга написана на основі біографій реальних людей та історій розвитку компаній, які реалізували цю модель. Усі вони починали з ЧОМУ.
Microsoft — лише одна з тих матеріальних речей, які зробив Ґейтс для втілення у життя своєї справи. Компанія — одне з ЩО на підтвердження його ЧОМУ. І зараз він пішов, щоб зробити щось інше, що також утілює справу його життя,— за допомогою Фонду Ґейтсів зробити так, щоб люди в усьому світі щоранку прокидалися, аби долати перешкоди і мати змогу повністю розкрити свій потенціал. Єдина відмінність у тому, що він більше не робить це за допомогою програмного забезпечення. Стів Балмер, як усі стверджують, розумний чоловік, не є фізичним уособленням світобачення, притаманного Ґейтсу. У нього імідж сильного виконавчого директора, який бачить цифри, конкурентів та ринки. Він — людина, що має хист до управління на рівні ЩО. Так само, як Джон Скаллі в Apple, Джим Доналд у Starbucks та Кевін Роллінз у Dell — виконавчі директори, які замінили засновників або керівників, що мали бачення майбутнього. Балмер міг би прекрасно працювати поруч із візіонером, але чи здатний він замінити візіонера?
Уся культура цих компаній була побудована навколо бачення однієї людини. Єдиний план успадкування мети, який реально працюватиме,— це знайти виконавчого директора, який вірить у справу компанії і прагне її продовжувати, а не замінити її власним баченням майбутнього. Балмер знає, як згуртувати компанію,— але чи зможе він її надихати?
Успішна передача керма компанії полягає не лише в тому, щоб вибрати того, хто має відповідні навички,— треба знайти людину, яка вважала б своєю ту справу, навколо якої компанія була створена.
Така людина, прийшовши на зміну засновникові компанії, не намагається втілити власне бачення майбутнього; вона підхоплює «старе» знамено і веде компанію у наступні покоління. Ось чому ми називаємо цей процес наступництвом, а не заміною. У такому випадку має місце безперервність бачення майбутнього.
Однією з причин, чому компанії Southwest Airlines вдалося так добре забезпечити процес наступництва, є те, що її справа практично «проросла» у культурі компанії, а виконавчі директори, які прийшли після Герба Келлегера, також утілювали його справу. Говард Патнем був першим президентом авіакомпанії Southwest Airlines після Келлегера. Хоча він і досяг значного кар’єрного успіху в галузі авіаперевезень, проте був саме тією людиною яка найкраще надавалася на роль лідера компанії, не завдяки своєму резюме. Він був людиною, яка відповідала справі компанії. Патнем пригадує час, коли він зустрівся з Келлегером під час інтерв’ю при прийомі на роботу. Він відхилився на спинку стільця і помітив, що Келлегер під столом зняв туфлі. Мало того: Патнем помітив, що одна шкарпетка Келлегера була дірява. Саме в цей момент він відчув, що якнайкраще годиться для цієї роботи. Йому страшенно сподобалося, що Келлегер був такий як усі. У нього шкарпетки теж були діряві.
Хоча Патнем і відчував, що авіакомпанія Southwest Airlines була для нього ідеальною роботою, та як ми можемо знати, що він був таким само для компанії? Я мав нагоду провести з Патнемом у розмовах півдня. У якийсь момент я запропонував зробити перерву і випити кави у Starbucks. Сама лише ця пропозиція його обурила. «Я не піду до Starbucks! — відрізав він. — Я не платитиму п’ять доларів за чашку кави.
І взагалі, що воно в біса таке — фрапучино?» Саме в цей момент я зрозумів, як ідеально Патнем підходить для Southwest Airlines. Він був такий як усі. Хлопець, який ходить у Dunkin’ Donuts. Він був найкращим претендентом на те, щоб узяти смолоскип із рук Келлегера і рушити уперед. Компанія Southwest його надихала. В особі Говарда Патнема Келлегер знайшов того, хто продовжував його справу, а не заново її створював.
Нині все стало настільки частиною культури, що працює майже автоматично. Те саме можна сказати і стосовно Колін Барет, яка стала президентом компанії Southwest у 2001 році, приблизно за три роки після того, як вона працювала секретарем Келлегера у його юридичній фірмі у Сан Антоніо. У 2001 році в компанії було майже 30 тисяч працівників і 344 літаки. На той час, коли Барет стала президентом, управління компанією, за її словами, стало «дуже колективною справою». Келлегер більше не брав участь у повсякденній роботі, але залишив після себе таку яскраву корпоративну культуру, що його присутність у приміщенні компанії більше не була необхідністю. Фізичну особу значною мірою замінили висловлювання Келлегера. Вони допомагали зберігати і підтримувати ЧОМУ. Барет якось зазначила, що вона — не найрозумніший виконавчий директорів з усіх директорів. Звісно, вона була занадто самокритична. Але щоб бути лідером компанії, не обов’язково бути найрозумнішим.