Доставка щастя. Шлях до прибутку, задоволення і мрії
- Автор: Шей Тони
- Год: 2016
- Язык: украинский
- Год: Видавництво Старого Лева
- ISBN: 978-617-679-255-0
- Переводчик: Анатолій Саган
- Жанр: Ценные бумаги и инвестиции
Электронная книга - «Доставка щастя. Шлях до прибутку, задоволення і мрії». Краткое содержание книги:
«Доставка щастя» — розповідь про великі гроші, велику дружбу і щире людинолюбство; коли за сім’ю є не лише кревні родичі, а й працівники, клієнти і навіть конкуренти. Це історія про хист людини щомиті наповнювати своє життя сенсом, надавати йому елементів інтриги задля особистого щастя і щастя людей, які тебе оточують; викладатися на повну — хай то буде вчасна доставка замовлення клієнтові чи підкорення Кіліманджаро.
Тоні Шею вдалося створити величезне товариство однодумців, справжніх друзів і фанатів своєї справи, людей, які, «доставляючи щастя» іншим, роблять щасливими і себе.
Відгуки та історії, що ми їх почули, привели до думки започаткувати передплатний електронний відеосервіс Zappos Insights (дослівно — «Осяяння Zappos») і дводенний семінар «із зануренням» Zappos Insights Live. Обидві програми покликані допомагати як під-приємцям-початківцям, так і бувалим компаніям, які хотіли би покращити свої показники. Чимало учасників особливо зацікавлені у створенні міцної корпоративної культури та свого власного набору базових цінностей.
Впроваджуючи ці додаткові сервіси, ми паралельно усвідомлювали, що стаємо частиною більшого руху. Ми вже не були просто Zappos. Ми допомагали змінювати світ.
Одностайність
Ідея про те, що дуже важливо мати стратегію розвитку, засновану на високій меті, належить не нам. І не ми висували ідею про те, що сильна культура та базові цінності — це так само важливо. Обидві ідеї були чудово висвітлені у книжках «Від хорошого до великого» та «Племінне лідерство», а людство знало про них задовго до появи цих книжок.
Та завдяки екскурсіям, Книжці Культури, публічним виступам, Zappos Insights, Zappos Insights Live, мережі Twitter і нашим блогам ми опинилися в унікальному становищі: за неповних десять років нам вдалося вирости з нуля до компанії з річною виручкою більше мільярда; ми виробили потужний набір взаємозалежних і взаємопов’язаних базових цінностей, а наша культура, що передбачає відкритість і чесність, заохочення до розвитку і навчання, вела нас до того, щоб ми не зберігали корпоративних знань та премудростей, накопичених протягом років, а ділилися ними.
Нам вартувало чималих зусиль переконати раду директорів компанії (які до того ж були ще й інвесторами) підтримати наші численні заходи, що врешті-решт (ми були цього певні) допомогли б утвердити бренд Zappos і покращити цей світ. Здебільшого наші директори були вихідцями з промислового сектора та сектора високих технологій, а не зі сфери торгівлі чи маркетингу. Вони так остаточно й не зрозуміли, навіщо ми запускаємо Zappos Insights або для чого нам потрібен Twitter (дивіться у Додатку посилання на мій пост у блозі «Як Twitter може зробити вас кращими і щасливішими»), і в них не було віри в те, що наша ціннісна платформа «Бренд, Культура, Підготовка», яку ми будували, по-справжньому чогось вартує. Від багатьох наших починань дехто з директорів просто відмахувався: їх мало цікавили «соціальні експерименти Тоні».
Переважно наші директори хотіли, щоб ми просто зосередилися на фінансових показниках, які перебували у прямій залежності від того, наскільки успішними будуть наші інтернет-торги.
І в цьому вони мали цілковиту рацію.
Коли 2005 року робила свої перші інвестиції Sequoia, вона погодилася, що допомагатиме у створенні сервісно-орієнтованої інтернет-компанії. Фонд, вірогідно, сподівався за п’ятирічний термін вийти з Zappos і вивести свої активи плюс прибуток (через перепродаж компанії чи виставивши акції компанії на біржі)[101]. П’ять років — типовий термін для багатьох інвестицій Sequoia. Раніше фонд уже відмовився пристати на додаткові умови, як ми просили, щоб закласти можливість триваліших стратегій, що не мало прямого стосунку до інтернет-торгівлі. Тому про те, щоб він дозволив нам допомагати іншим компаніям формувати стратегію розвитку чи шліфувати їхню культуру, не могло бути й мови.
Але я розумів, що наші справи та вчинки спроможні справити ефект, що сягатиме далеко за межі Zappos. І разом з тим чудово усвідомлював, що коли я і далі наполягатиму на своєму, ніщо не завадить раді директорів звільнити мене. Віха п’ятирічного терміну з початку їхніх капіталовкладень стрімко рухалася нам назустріч. Ми з Альфредом і Фредом не збиралися продавати компанію, а через складну структуру інвестиційного капіталу, зумовлену ліквідаційним привілеєм[102], реєструватись як відкрите акціонерне товариство у період економічної нестабільності було не кращим виходом.
На початку 2009 року ми ввійшли до списку журналу Fortune «100 найкращих компаній-роботодавців». І посіли найвищу сходинку серед тогорічних дебютантів. Усі нетямилися від щастя — адже таку мету ми ставили собі ще на зорі існування компанії, а тепер досягли її лише через місяць після того, як нам вдалося вийти на мільярд річної виручки, тобто значно раніше, ніж ми планували.
Зате на рівні ради директорів ситуація зайшла у глухий кут. Директори були за те, щоб продати компанію, та цього не хотіли ми, родина Zappos. Ми хотіли продовжити її розбудовувати і були готові рухатися далі, до нових вершин. На щастя, я контролював достатню кількість голосів, щоб рада не могла примусити нас продати компанію, зате теоретично вони контролювали досить місць у раді, щоб звільнити мене і найняти нового президента, який уже не перейматиметься культурою компанії, а дбатиме лише про максимізацію прибутків від нашої інтернет-торгівлі.
101
Кінцева мета кожного венчурного інвестора — отримати прибуток. Та головна характеристика венчурного капіталу пов’язана з високим рівнем ризику. Вже закономірним стало правило «2-6-2», коли з десятьох проектів у царині нових технологій два виявляються безнадійними, шість виживають, але виходять на скромні темпи зростання, і лише два у багато разів збільшують вкладені в них кошти. Зазвичай цикл венчурних інвестицій в ту чи іншу компанію не перевищує трьох-п’яти років. За цей час компанія має зміцніти, продемонструвати розвиток і окупити вкладені у неї гроші, гарантувавши цим повне повернення коштів венчурному інвестору з певною часткою прибутку. На розмір прибутку зокрема впливають прибутковість компанії та стратегія виходу інвестора з неї. Спектр альтернативних стратегій виходу венчурного інвестора з інвестицій включає такі варіанти: 1) викуп акцій венчурного інвестора керівництвом компанії («зворотний викуп»); 2) викуп акцій венчурного інвестора менеджером/персоналом компанії або командою керівників зі сторони; 3) прямий продаж — продаж пакету акцій венчурного інвестора іншому інвестору; 4) вихід на фондову біржу через публічне первинне розміщення акцій на фондовому ринку (IPO); 5) вимушена купівля акцій венчурного інвестора самою компанією, тоді коли вартість компанії виявляється нижчою, ніж було передбачено бізнес-планом, а венчурний інвестор ухвалює рішення про вихід; 6) примусовий вихід, здійснюваний через керування, довіреність чи ліквідацію компанії. Стратегія повернення засобів венчурного інвестора через первинне розміщення акцій є найзатратнішою і найскладнішою, проте дозволяє отримати найбільший прибуток порівняно з іншими стратегіями.
102
Ліквідаційний привілей — це право тримача акції одержати певну суму до того, як буде зроблено якісь виплати на користь тримачів звичайних акцій. Ліквідація у венчурному фінансуванні — це широкий перелік транзакцій, коли ті, хто були до операції утримувачами основної частини акцій, втрачають більшість голосів. Це і злиття, і реорганізація, і продаж цінних паперів чи активів компанії тощо.