Технология карьеры
- Автор: Бурьяк Александр Владимирович
- Язык: русский
- Жанр: Самиздат
Электронная книга - «Технология карьеры». Краткое содержание книги:
Шеф должен выделять вас на фоне остальных. Только в этом случае он будет вспоминать о вас в числе первых всякий раз, когда ему нужно будет выбрать лучших. Чтобы время от времени обращать на себя его внимание, можно использовать следующие приемы:
1. Ухватиться за какую-нибудь идею шефа и начать развивать ее и воплощать в жизнь.
2. Найти какой-нибудь мелкий недостаток в коллективе и понемногу ворчать при шефе, демонстрируя свое беспокойство о деле.
3. Придумать какое-нибудь мелкое, но бесспорное улучшение, внедрить его в собственной работе и при случае обратить на это внимание шефа.
4. Взять на себя некоторые общественны обязанности, требующие дополнительных контактов с шефом.
8.3. Как понравиться начальнику.
Ублажение шефа — дело тонкое. Можно заслужить справедливое презрение коллег. Хитрый начальник чует в молодом подхалиме карьериста и может принять нейтрализующие меры. Хвалите начальника за глаза. Пусть другие, менее расчетливые угодники с радостью сообщат начальнику ваше о нем мнение.
Есть много способов стать близким и приятным шефу, не прибегая к явному подхалимству:
1. С удовольствием выполнять неслужебные поручения шефа.
2. Выручить шефа в трудной ситуации, например, помочь подготовить данные для неожиданно потребовавшегося отчета.
3. Написать статью в соавторстве с шефом.
4. Обнаружить в себе сходство с шефом в увлечениях или в политических взглядах.
5. Поделиться с шефом какой-нибудь ценной информацией, которая позволит ему выглядеть компетентным перед другими.
6. Охотно пользоваться выражениями, запущенными в оборот шефом.
7. Бережно относиться к варианту решения проблемы, предложенному шефом.
8. Не стремиться выглядеть умнее шефа. Отыскать у него какие-нибудь интеллектуальные достоинства и давать ему возможность их демонстрировать. Б. Грасиан («Карманный оракул», аф. 7): «Их превосходительствам угодна помощь, но не превосходство; им угодно, чтобы совет казался напоминанием о том, что забыто, а не объяснением того, что им непонятно.»
9. Иногда спорить с шефом по мелочам. Пусть он почувствует свою силу убеждения, а коллеги удостоверятся, что вы не подхалим.
10. Если шеф признается в некотором своем недостатке, найти в себе такой же. А если шеф считает нечто своим исключительным достоинством, не составлять ему конкуренции.
В бумаге, подаваемой на утверждение начальнику, должно иногда предполагаться не решение типа «да-нет», а нечто более сложное, выбор из нескольких вариантов в какой-нибудь мелочи — чтобы шеф мог почувствовать себя мыслителем. Может допускаться также какая-нибудь очевидная мелкая ошибка — чтобы шеф получил удовольствие от указывания вам на нее. Но эти приемы годятся лишь в случае, если шеф не слишком загружен работой и хочет размять свой интеллект. В противном случае можно вызвать лишь раздражение.
Перегруженный делами начальник стремится не принимать решения, а лишь утверждать их, то есть не делать выбора, а проверять выбор, сделанный другими. При таком подходе начальник меньше напрягает голову, и ему легче делать подчиненных виновными в случае неудачности решений.
Бывает, начальник хочет, чтобы подчиненный сам принимал решения в определенной области, но не дает четких установок и при этом выражает недовольство некоторыми из этих решений. Получается, подчиненный должен угадывать предпочтения начальника и нести ответственность за решения, которые фактически принимает другой. Если вы распознали эту ситуацию, надо либо принять условия шефа, либо взбунтоваться. Последнее уместно, если дело идет к тому, что вы станете «козлом отпущения».
В одних случаях начальнику хочется, чтобы вы отстаивали перед ним свое мнение, в других — чтобы не отстаивали. Чтобы не оказаться неприятным шефу, надо угадывать, в каких случаях что нужно. Упорство приемлемо, когда у начальника нет собственных предпочтений, и он затрудняется сделать выбор. Покладистость — когда у начальника собственные предпочтения есть и они не совпадают с вашими.
Всякое решение начальника имеет некоторые декларированные цели, не обязательно совпадающие с действительными. Руководитель, принявший решение, охотно прислушается к критике этого решения — но только в случае, если она осуществляется мягко, конфиденциально, не выставляет этого руководителя виноватым и вскрывает неоптимальность решения в отношении его действительных целей.