Зброя, мікроби і сталь - [calibre 4.13.0]

Як наслідок, японські продовольчі компанії володіють локальними монополіями. Виробник молока із півночі не має шансів конкурувати на південних ринках країни, адже транспортування його продукції займе один-два зайвих дні, що буде фатальною вадою в очах споживачів. Позиції локальних монополій зміцнює уряд, який перешкоджає імпорту чужоземних продовольчих товарів, вимагаючи, зокрема, проходження ними 10-денного карантину. (Уявіть, як сприйматимуть харчі 10-денної давності японські споживачі, для яких навіть одноденна давність неприйнятна.) Отже, японські продовольчі компанії не зазнають ані внутрішньої, ані зовнішньої конкуренції, а тому не переймають найкращі світові методи виробництва харчових продуктів. Почасти через це ціни на продукти харчування в Японії дуже високі: найкраща яловичина коштує 200 доларів за фунт72, а курятина — 25 доларів.

Деякі інші галузі японської промисловості організовані, зовсім по-іншому. Наприклад, між японськими компаніями, які виробляють сталь, метали, автомобілі, деталі до автомобілів, фотоапарати, телекамери та побутову електроніку, точиться запекла конкуренція. Тому їхня продуктивність вища, ніж аналогічних галузей промисловості СІЛА. А японська миловарна, пивоварна і комп’ютерна галузі, як і японська харчова промисловість, не мають конкурентного середовища, не впроваджують найкращі методи, а тому мають нижчу продуктивність, ніж відповідні галузі промисловості СПІА. (Роззирніться по своїй оселі: скоріш за все ви виявите, що ваші телевізор, фотоапарат і, можливо, авто виготовлені японськими компаніями, але не комп’ютер і мило.)

Наостанок порівняймо в світлі цих висновків різні промислові зони та компанії СІЛА. З часу публікації «ЗМС» багато разів бесідував із працівниками Кремнієвої долини та ЛІляху 128, які розповіли, що ці дві промислові зони дуже відрізняються за своїм корпоративним етосом. В Кремнієвій долині розміщена сила-силенна компаній, які ведуть запеклу конкурентну боротьбу між собою. Та попри це тут є місце і для співпраці — вільного руху ідей, людей та інформації між компаніями. Натомість, як мені розповіли, компанії ЛІляху 128 значно потайливіші й відособленій!! одна від одної, як японські виробники молока.

Як же бути з різницею між «Microsoft» та «ІВМ»? Відтоді як «ЗМС» побачила світ, я потоваришував із кількома працівниками «Microsoft», від яких дізнався про особливу організацію цієї корпорації. Вона складається з безлічі підрозділів, у кожному по 5—10 осіб, між якими налагоджений вільний обіг інформації і над якими не здійснюється мікроменеджмент; їм надається значна свобода в реалізації ідей. Така незвичайна організація корпорації «Microsoft», фактично поділеної на багато конкурентних напівнезалежних творчих одиниць, відрізняється від організаційної моделі «ІВМ». Остання донедавна складалася зі значної кількості відособлених груп, через що втратила конкурентоспроможність. Потім до «ІВМ» прийшов новий виконавчий директор, який докорінно змінив стан справ: нині ця корпорація в організаційному плані дуже схожа на «Microsoft». Як зазначали мої співрозмовники, її інноваційність також значно поліпшилася.