![Стів Джобс [FineReader 11] - Читать Любимую Русскую Полную Книгу 👉 Read-E-Book.com](/uploads/posts/books/2/9/3/8/0/stiv-dzhobs-finereader-11-download.jpg)
Стів Джобс [FineReader 11]
- Автор: Айзексон Уолтер
- Год: 2012
- Язык: украинский
- Переводчик: Н. Гербиш
- Жанр: Прочее научное
Электронная книга - «Стів Джобс [FineReader 11]». Краткое содержание книги:
В основу книги покладено понад сорок інтерв'ю із Джобсом, проведених протягом двох років, а також інтерв'ю з понад сотнею його родичів, друзів, ворогів, конкурентів і колег.
Підключення iTunes до Windows означало, що треба буде знову йти в усі музичні компанії, які уклали угоди з iTunes (беручи до уваги, що вони ставили свій підпис на документах через запевнення, що послуга надаватиметься лише невеликій кількості користувачів Macintosh), і знову вести перемовини. Особливо опиралися в Sony. Енді Лек уважав це черговою примхою Джобса — змінити умови після підписання угоди. Але іншим компаніям сподобалося, як крамниця iTunes працювала і розвивалася, і тому Sony довелося капітулювати.
Джобс оголосив про запуск iTunes тя WindowsyiKomni 2003 року.
- Це послуга, яку, як багато хто вважав, ми ніколи не матимемо, але це таки сталося, - сказав він, указуючи на велетенський екран позаду себе.
«Пекло охололо» - було написано на слайді. Під час презентації демонстрували, як працює iChat, і відео Міка ДжаґГера, Доктора Дре і Боно.
- Це дуже хороша річ для музикантів і музики, - сказав Боно про iPod та iTunes. — Тому я виступаю тут, щоби поцілувати корпоративну дупу виробників. А я не ціоую дупи всім.
Джобс ніколи не був схильним до власного приниження.
- iTunes тя Windows — це, напевно, найкращий додаток, що коли-небудь був написаний для Windows, — сказав він під аплодисменти натовпу.
Microsoft не була вдячною за це.
- Бони втілюють ту ж стратегію, яку втілювали у сфері персональних комп’ютерів, — контроль програмного та технічного забезпечення, - розповідав Білл Ґейтс часопису Business Week. — Ми завжди робили це по-іншому, ніж Apple, бо давали людям вибір.
За три роки, у листопаді 2006 року, Microsoft випустив свого відповідника iPod. Він називався Zune і виглядав він, як iPod, але був незграбнішим. За два роки його частка на ринку становила менше 5%. Джобс жорстко поставився до невизначного дизайну Zune і його ринкової ситуації:
Чим старшим я стаю, тим більше бачу, наскільки важливою є мотивація. Zune був гімняний, бо працівники МсгоотД насправді не любили музику чи мистецтво так, як були закохані в них ми. Ми виграли, бо особисто любили музику. Ми зробили iPod для себе, а коли робиш шось для себе, найкращого друга чи родини, то вже не схибиш. Якщо не любиш чогось, то не пробіжиш зайвий кілометр, не працюватимеш цілі вихідні і не навантажуватимеш себе.
Перші річні збори для Енді Лека в Sony відбулися у квітні 2003 року - саме тоді, коли Apple запустив свою крамницю iTunes. Його призначили керівником музичного відділу чотири місяці до того, і він витратив приблизно стільки ж часу на перемовини з Джобсом. Він приїхав до Токіо прямо з Купертіно і привіз останню версію iPod та опис крамниці iTunes. Він витягнув iPod з кишені і показав його двом сотням менеджерів.
- Ось він! — сказав Лек. Коли на нього подивилися директор Sony Нобуюкі Ідеї і керівник Sony North America Говард Стрінгер, він продовжив: — Ось вбивця Walkman. Немає жодної загадки. Те, що ви придбали музичну компанію, означає, що саме ви маєте бути виробниками таких приладів. Ви можете зробити краще.
Але в Sony не могли. Вони стали першими, хто розробив портативну музику на Walkman, у них була чудова рекордингова компанія і довга історія з виробництва гарних пристроїв для споживачів. У них були всі умови, щоби змагатися з Джобсовою стратегією інтеграції технічного та програмного забезпечення, пристроїв і продажів наповнення змістом. Чому ж вони провалилися? Частково тому, що компанія, як і AOL Time Warner, була поділена на відділи (що вже таїло загрозу) зі своїми проблемами. Отримати взаємодію в таких компаніях, спонукаючи відділи працювати разом, зазвичай було досить ілюзорним.
Джобс не ділив Apple на напівавтономні відділи. Він чітко контролював усю команду і змушував їх працювати як згуртований і гнучкий колектив, з тією ж політикою прибутків і втрат для всіх.
- У нас немає відділів із власними прибутками та втратами, -казав Тім Кук. — Прибутки та втрати в нас одні на всю компанію.
Окрім того, Sony, як і більшість компаній, хвилювалася за виникнення ефекту канібалізації (коли продажі наявних продуктів у компанії падають при появі нової продукції. — Прим. пер.). Якби вони розробили музичний плеєр і людям було б легко ділитися піснями, це б могло негативно вплинути на продажі рекордингового відділу. Одним із правил Джобса стало не боятися канібалізовувати себе.