Бесплатная библиотека
Читайте книгу на сайте или телефоне
READ-E-BOOK » Самосовершенствование » В оточенні ідіотів, або Як зрозуміти тих, кого неможливо зрозуміти
В оточенні ідіотів, або Як зрозуміти тих, кого неможливо зрозуміти - Читать Любимую Русскую Полную Книгу 👉 Read-E-Book.com

В оточенні ідіотів, або Як зрозуміти тих, кого неможливо зрозуміти

Электронная книга - «В оточенні ідіотів, або Як зрозуміти тих, кого неможливо зрозуміти». Краткое содержание книги:

Томас Еріксон (нар. 1965) — шведський письменник, психолог з соціальних комунікацій, біхевіорист та особистий тренер.
Як письменник він дебютував у 2011 році з кримінальною серією про біхе-віориста Алекса Кінга.
Томас написав дві науково-популярні книги про спілкування та поведінку людей — «В оточенні ідіотів» і «В оточенні психопатів».
«В оточенні ідіотів» — бестселер 2015—2018 років. Томас Еріксон поділяє людей на чотири кольорові типи. Він описує логіку поведінки, темперамент, систему цінностей представників кожного з кольорів.
Чому одних людей ми розуміємо з півслова, а інших не розуміємо взагалі? Чому дуже успішні люди інколи здаються нам ідіотами і психопатами? Як подивитися на себе очима інших людей і навчитися розуміти навіть тих, хто на нас абсолютно не схожий?
Книга допомагає краще сприймати людей з різними типами поведінки й ефективно з ними спілкуватись і може стати настільною для керівників, психологів, менеджерів усіх рівнів.
1 ... 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23
Перейти на страницу:
МИ НЕ ПРИХИЛЬНИКИ СЮРПРИЗІВ, ЗАВЖДИ ДОБРЕ КОНТРОЛЮВАТИ ПРОЦЕС. БЕЗ ВИНЯТКІВ

Ви завжди будете знати, чим займається ЗЕЛЕНИЙ. Якщо ви попросите його виконати певне завдання, ви можете не хвилюватися — і за кілька годин він буде займатися вашим завданням. У деяких організаціях така поведінка співвідноситься з корпоративним положенням — можливістю в будь-яких обставинах покластися на відповідальних співробітників. Врешті-решт, креатив та творчий підхід — не завжди бажані риси серед працівників. Іншими словами, часом вам просто необхідні люди, які розуміють та виконують свою роботу без власних непотрібних ініціатив.

Саме в пошуках таких співробітників директори наймають ЗЕЛЕНИХ. У подальшому ці люди складатимуть стабільне ядро, готове до виконання завдань. Вони не мають ніяких проблем з дотриманням порядку — доти, доки він буде мотивуватися зрозумілими причинами. ЗЕЛЕНИМ у принципі не може не подобатися зрозуміла організація та послідовність на робочому місці. Чи вдома. Чи в житлово-комунальному кооперативі. Чи у футбольному клубі.

Уявіть наступну ситуацію. В організації змінюються умови роботи, — або через проблеми в національній економіці, або через зміну управлінської ланки, — і кожен поводитиметься по-різному в нових умовах. ЧЕРВОНІ, навіть не розібравшись у ситуації загалом, вже кинуться вирішувати необхідні, на їхню думку, питання. Звичайно, якщо вони бачать, що люди йдуть за ними — інакше їхні дії не мають сенсу. ЖОВТІ без затримок почнуть палкі обговорення свіжої проблеми, паралельно повідомляючи кожного про свої дії. Так, вони будуть обговорювати гостре питання до самого кінця замість того, щоб просто працювати над його вирішенням. СИНІ ж будуть залишатися на своєму місці, займаючись формальними проблемами та формулюючи мільйон питань стосовно всього, що відбувається. При цьому відповіді на них ще не має ніхто.

ЗЕЛЕНІ? Вони, як і раніше, спокійні та милі. Якщо в компанії не почнеться хаос, який буде загрожувати їхній безпеці, вони просто будуть займатися своїми справами, чекаючи, поки все не закінчиться. Ці люди вважають, що не варто створювати шум з нічого й турбуватися ні про що. Навпаки, можна продовжувати займатися звичними справами, тому що це фактично знижує увесь градус напруги. Зараз йдеться про те, як складно вибити ЗЕЛЕНИХ зі своєї звичної колії — у неординарній ситуації люди цього типу поведінки чудово тримають все під контролем. А оскільки ЗЕЛЕНІ дуже рідко змінюють стиль своєї поведінки та свої погляди, ви завжди зможете спрогнозувати їхню реакцію на окреме питання.

Кілька років тому я займався з Грегером. Довгий час він працював на посаді генерального директора, а його команда складалася виключно з менеджерів «зеленого» типу поведінки. Обдумуючи нові ідеї, він звик грати зі співробітниками в маленьку гру: на листочках він писав прогнозовані відповіді своїх колег на свої думки. «Ні: від Анни. «Так» від Стефана. «Можливо» від Бертиля. Кожного разу правильно! Грегор знав цих людей дуже добре, та знав, як вони будуть реагувати на його пропозиції.

Така ситуація за участі ЖОВТИХ практично неможлива. Вони навіть не знають, як будуть реагувати на щось за годину. Проте заручившись підтримкою ЗЕЛЕНИХ, ви можете не хвилюватися з цього приводу.

ХТО? Я? НЕ ЗВАЖАЙТЕ НА МЕНЕ. ВЗАГАЛІ ЗАБУДЬТЕ, ЩО ЗУСТРІЛИ МЕНЕ. КРАЩЕ ПОДИВІТЬСЯ НА ІНШИХ

Для кожного ЗЕЛЕНОГО командний результат — це пріоритет. Команда понад усе. Запам’ятайте цю фундаментальну для ЗЕЛЕНИХ істину, тому що вона не обговорюється. Робочий колектив, спортивна команда або сім’я — всі ці типи груп важливі для людей даної моделі поведінки. ЗЕЛЕНІ часто ігнорують власні потреби на користь командного досягнення.

Зараз ви можете подумати, що група складається з людей, і якщо кожна особистість задоволена своїм положенням, група загалом буде функціонувати добре. Можливо й так, однак у цьому випадку акцент буде зроблено скоріше на колективному, ніж на індивідуальному. Бачення ж ЗЕЛЕНИХ полягає в тому, що коли хороший настрій панує в групі, хороший настрій панує у свідомості кожного із її учасників.

Особливістю натури ЗЕЛЕНИХ є їхнє ставлення до поглядів людей, що їх оточують. Саме в цій області потрібно шукати причини того, чому від людей «зеленої» моделі поведінки настільки складно отримати пряму відповідь на певне питання. Вони намагаються відповісти так, щоб не образити нікого.

1 ... 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23
Перейти на страницу:
0
Сюжет
  • 1
  • 2
  • 3
  • 4
  • 5
  • 6
  • 7
  • 8
  • 9
  • 10
0
Атмосфера
  • 1
  • 2
  • 3
  • 4
  • 5
  • 6
  • 7
  • 8
  • 9
  • 10
0
Главный герой
  • 1
  • 2
  • 3
  • 4
  • 5
  • 6
  • 7
  • 8
  • 9
  • 10
0
Общее впечатление
  • 1
  • 2
  • 3
  • 4
  • 5
  • 6
  • 7
  • 8
  • 9
  • 10
Итоговая оценка: 0.0 из 10 (голосов: 0 / История оценок)